家族的傳承,應該包括哪兩個方麵?

家族的傳(chuan) 承,應該包括哪兩(liang) 個(ge) 方麵?

中國家族企業(ye) 傳(chuan) 承麵臨(lin) 尷尬的問題，這是一個(ge) 民族文化的問題，不僅(jin) 僅(jin) 是製度的問題。中國企業(ye) 的“二代”在培養(yang) 中缺失了道德觀和責任感、企業(ye) 的決(jue) 策權太集中於(yu) 一個(ge) 人的手上、用人的製度上用人唯親(qin) 而不是為(wei) 賢等問題為(wei) “二代”的腐朽問題埋下了禍根。

      如何達成百年老店的遠景?家族經營控股是不是永續經營的最佳模式?如何培養(yang) 下一代的家族與(yu) 企業(ye) 領袖?如何在家族內(nei) 跨世代傳(chuan) 承價(jia) 值觀等無形資產(chan) ?如何在家族治理與(yu) 公司治理中設置股權?……這些問題的解決(jue) 需要有長期的準備工作，10年都隻能算是籌備期的起步時間。

當下一代無力接管企業(ye) ，或者繼承人選未能確定時，傳(chuan) 承不力會(hui) 給家族企業(ye) 的經營帶來嚴(yan) 峻的挑戰。我的研究團隊曾經耗時4年，在1980～2008年間對250家在中國香港、新加坡與(yu) 中國台灣上市企業(ye) 的追蹤研究，發現這些企業(ye) 從(cong) 創始家族老一代退休之前5年起到他們(men) 退休為(wei) 止，每100元公司市值平均滑落60元，最後僅(jin) 餘(yu) 40元，而且在下一代接棒後也沒有起色。這項研究證實，傳(chuan) 承的確是華人企業(ye) 的嚴(yan) 峻挑戰。內(nei) 地企業(ye) 中隻調查了12家有交接經驗的上市企業(ye) ，股價(jia) 也會(hui) 縮水大概4成左右，雖然樣本數量比較小，隻能作為(wei) 參考，但一葉亦可知秋。

從(cong) 現在開始規劃設計傳(chuan) 承大業(ye) ，於(yu) 時未晚。

關(guan) 鍵資產(chan) 無法交接是最重要的傳(chuan) 承挑戰

2011年的澳門賭王何鴻燊家族爭(zheng) 產(chan) 戰，如同一部醜(chou) 聞雲(yun) 集的肥皂劇，四個(ge) 妻室和至少17名子女，為(wei) 32億(yi) 美元的巨額財產(chan) 打得不可開交。同處相似困境的香港大亨絕非少數。雖然用“樹倒猢猻散”來形容有些用詞不雅，卻貼切地形容了一些企業(ye) 創辦人遲暮之年麵臨(lin) 的困境。

然而，同室操戈卻並非企業(ye) 傳(chuan) 承唯一甚至最重要的風險因素。事實上，因為(wei) 家族內(nei) 鬥而致企業(ye) 敗亡的情況在我們(men) 的研究中很少見。最常見的傳(chuan) 承挑戰，是企業(ye) 賴以獲利的關(guan) 鍵資產(chan) 無法順利交接。

首先需要定義(yi) 什麽(me) 是“家族企業(ye) ”。一般意義(yi) 上的“家族企業(ye) ”是指一個(ge) 企業(ye) 中有多位有血緣關(guan) 係的家族成員參與(yu) 經營。較嚴(yan) 格的定義(yi) 要求這些家族成員控製企業(ye) 的多數股權。最嚴(yan) 格的定義(yi) 要求這個(ge) 企業(ye) 至少經過一代的傳(chuan) 承，否則會(hui) 被認為(wei) 是創業(ye) 中的企業(ye) 。一旦企業(ye) 的創始人在退休時把所有權和經營權傳(chuan) 給他的家人(大部分情況下是兒(er) 子)，那麽(me) 這個(ge) 企業(ye) 將被認定為(wei) 家族企業(ye) 。

我與(yu) 歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫教授共同構建了一個(ge) 模型，可以用來研究企業(ye) 的最佳經營權及所有權的歸屬，借以推斷中國企業(ye) 各種不同的傳(chuan) 承方式的可能性。企業(ye) 最重要的資產(chan) 往往不是賬麵數字，而是創始家族賦予企業(ye) 的核心價(jia) 值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關(guan) 係等。一般來說，若創業(ye) 者家族能為(wei) 企業(ye) 注入較多的特殊資產(chan) ，這家企業(ye) 便較適合由此家族經營;反之，特殊資產(chan) 少、較為(wei) 標準化的企業(ye) 更適合由職業(ye) 經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業(ye) ，為(wei) 企業(ye) 增值，取決(jue) 於(yu) 家族新世代能否維護並注入新的特殊資產(chan) 。

另外一個(ge) 決(jue) 定因素是未來的路障，企業(ye) 路障可能來自家族、公司內(nei) 部，以及行業(ye) 、市場、製度層麵。這些路障威脅家族對企業(ye) 的控製，迫使家族股權稀釋，甚至喪(sang) 失控製股權。比如轉型升級，如果挑戰太大，就算是子女很有能力，要應付這麽(me) 多的變化，也需要旁人去幫忙。盤點清楚這些特殊資產(chan) 與(yu) 路障，是規劃傳(chuan) 承的第一步。

職業(ye) 化並非唯一可走的道路
在決(jue) 定走職業(ye) 化道路的企業(ye) 裏，美的集團的行動處於(yu) 最前沿，其經驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團董事長職務之前三天，我正好跟他會(hui) 麵，談話內(nei) 容就是關(guan) 於(yu) 此事。美的在2010年曾經宣布要在5年內(nei) 把銷售額從(cong) 1000億(yi) 元增長為(wei) 2000億(yi) 元，但是在今年年初放棄了這個(ge) 目標，改為(wei) 精耕細作。原來是看銷售額業(ye) 績，現在要重視質量，隨著這個(ge) 重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬製度等都要更改。我問何享健，因為(wei) 你是老板，你是創業(ye) 者，你是董事長，可以做這麽(me) 大的決(jue) 定，如果你不當董事長了，你的職業(ye) 團隊能夠這麽(me) 快這麽(me) 有效地做出這樣的決(jue) 策嗎?何享健笑著說他不知道。再好的機製都是需要練習(xi) 的，在老板不在的情況下，你的職業(ye) 團隊，能不能夠維持以往的決(jue) 策效率，做出正確的決(jue) 定，這是公司治理的重要課題。

但是要糾正的一點是，職業(ye) 化不一定就是家族企業(ye) 應該走的道路。美的是高度標準化的，創始人的心態也很開放，所以比較適合職業(ye) 化。但是有些行業(ye) 很難標準化，比如尋租型的，像何鴻燊的博彩業(ye) ，就很難職業(ye) 化，還要靠家族經營，努力培養(yang) 家族接班人。及早把一些利害關(guan) 係介紹給子女，以培養(yang) 他的政商人脈，對這類企業(ye) 家來說是十分必要的。

再比如宗慶後，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶後一手統籌指揮。很難想象，如果沒有宗慶後，娃哈哈能否有今天的規模，也很難想象，如果將來是他的女兒(er) 接班，還會(hui) 采取跟他一樣的領導風格。女兒(er) 一定會(hui) 帶來一些新的優(you) 勢，但是肯定也有不足之處，靠什麽(me) 彌補呢?我認為(wei) 必須請職業(ye) 經理人，組織一個(ge) 比較好的董事會(hui) 去協助她。父親(qin) 擁有但女兒(er) 缺少的那些政商關(guan) 係，的確是比較難補的，所以可能需要做企業(ye) 的轉型，在父輩的基礎上做經營方向的調整，讓接班人的優(you) 勢能夠發揮出來。

西方傳(chuan) 承製度能否在中國適用

毋庸置疑的是，華人企業(ye) 與(yu) 歐美企業(ye) 身處的文化頗為(wei) 不同，現有的家族企業(ye) 傳(chuan) 承研究絕大多數針對歐美，對新興(xing) 市場尤其是中國企業(ye) 如何傳(chuan) 承、創始家族應該扮演何種角色的探討很少。唐人街之所以在西方國家成功，就是因為(wei) 發揮了自己的文化優(you) 勢，那麽(me) 西方家族企業(ye) 傳(chuan) 承的研究是否也可以為(wei) 國內(nei) 企業(ye) 活用呢?答案是肯定的，但是文化調和是重中之重。

比如怎麽(me) 做決(jue) 定?意見有分歧的時候如何調和?西方的一般製度是，一個(ge) 家族人口變多了，就成立一個(ge) 家族委員會(hui) ，家族事務由這個(ge) 委員會(hui) 投票決(jue) 定。如果把這個(ge) 製度引入華人家族企業(ye) ，直接引用肯定是行不通的，因為(wei) 中國人從(cong) 來不按照投票製來決(jue) 定事情，否則就不會(hui) 有兒(er) 子跪下來請求父親(qin) 答應這種事情了，如果父親(qin) 原本隻有一票的話。在創始人還在世的時候，他有創業(ye) 者的光環，有家長的權威，可以調和一切。但在中國很現實的問題是，創業(ye) 者退休甚至去世以後，隻有一個(ge) 兒(er) 子的話還好說，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意見不合，怎麽(me) 辦?還要引進投票製嗎?夫妻之間也要投票嗎?是按照中國的傳(chuan) 統，由長子繼承父親(qin) 的權威說了算，還是按西方製度投票，少數服從(cong) 多數?至少目前我觀察，還沒有任何一家國內(nei) 家族企業(ye) 完全采取投票的辦法做決(jue) 定。

但投票始終是一種有效的解決(jue) 方式。我個(ge) 人感覺一定要有一個(ge) 製度去做決(jue) 定，而且一定要做調和，不能完全按傳(chuan) 統，也不能完全照西方。如果非要有一個(ge) 家族決(jue) 策機製的話，就要把現在的投票製做一個(ge) 改良。改良的方式可能是這個(ge) 家族最大的股東(dong) 可以多擁有一票，在第一代還在的情況下，家族的第二代中可以推舉(ju) 一人進入理事會(hui) ，也可以擁有一票，或者這個(ge) 家族的長子可以多一票，等等。利用這些方式來使投票製度在中華文化中獲得執行。但我也看到有些做法是把決(jue) 策權交給家族委員會(hui) ，由大家投票，大股東(dong) 可能擁有否決(jue) 權，但是否決(jue) 權隻能用一次，或者反過來，最大的股東(dong) 可以做決(jue) 定，但是家族委員會(hui) 有否決(jue) 權。至於(yu) 到最後到底采取什麽(me) 辦法，要看這個(ge) 家族裏最有勢力的大股東(dong) 或者長房，在多大程度上願意壓低自己的權力和姿態。他們(men) 願意壓多低，這套製度就按照那個(ge) 低限來實現。

光是這套決(jue) 策機製，如果決(jue) 定要執行的話，至少要花上兩(liang) 年時間去調整和練習(xi) ，而且必須在創業(ye) 者還健在的時候能夠順利運作。迄今我還沒有看到成功的案例。當然除此之外，也有一些可以直接拿來用的經驗，現在正在使用這些辦法的國內(nei) 家族企業(ye) ，也都還處於(yu) 練習(xi) 階段，離成熟尚早。

另一方麵，怎樣最大程度地保護和傳(chuan) 承家族的特殊無形資產(chan) ，西方的經驗經過調整也可以借鑒。比如創立家族憲章，作為(wei) 一個(ge) 家族的行為(wei) 規範，設置家族委員會(hui) ，讓家族成員不管是不是股東(dong) ，都能夠參與(yu) 家族的事務，舉(ju) 辦家族活動以強化家族理念。具體(ti) 做什麽(me) 樣的項目有很多種選擇，關(guan) 鍵要看這類事情能不能使家族理念得到強化，讓子孫更感動，更願意回應這個(ge) 家族關(guan) 係。這對整個(ge) 家族而言是一個(ge) 最好的回報。

循序漸進才能成功接班
總統的兒(er) 子不一定是總統，企業(ye) 家的兒(er) 子也不是天生會(hui) 經商，子女進入家族企業(ye) 就職，必須有一個(ge) 循序漸進的過程。很多企業(ye) 家把剛從(cong) 國外回來的子女一下子就放到身邊做二把手，或者馬上給他很重要的事情做，大量的接班研究證明，這樣的行為(wei) 是很危險的。

接班有各種不同的形式：一種是不但當大股東(dong) ，還要當經理人;另外一種是隻當負責任的大股東(dong) ，經營權下放給職業(ye) 經理人。這些都是需要培養(yang) 的。要當負責任的大股東(dong) ，就要有責任感，家族利益優(you) 先於(yu) 個(ge) 人利益。還要經營管理的話，你如果是空降的，憑什麽(me) 做最高的位子?僅(jin) 僅(jin) 因為(wei) 你是老板的兒(er) 子嗎?怎麽(me) 證明你有能力?

不管接不接父親(qin) 的事業(ye) ，子女到底有沒有能力去做好哪怕一件事，這個(ge) 其實更重要。很多企業(ye) 家在沒有經過企業(ye) 審批的情況下，讓子女拿家裏的錢到外麵去做投資，如果失敗的話，也沒有什麽(me) 懲罰後果，如果成功了，又盲目地覺得自己的子女非常能幹，實際上可能隻是運氣好而已。但運氣總有好壞。在容易賺錢的時候，子女的自由度比較大，可是如果情況不太好，又對父親(qin) 的製造業(ye) 企業(ye) 沒興(xing) 趣，出路就成了問題。現在大部分企業(ye) 家都把子女送出國讀書(shu) ，以為(wei) 這就算培養(yang) 了，其實是遠遠不夠的，因為(wei) 就算你在課堂上學了最新的經營知識，學了西方先進的家族管理，以後能不能勝任，還會(hui) 有很多磨礪和考驗。比較紮實的做法有兩(liang) 種：一是從(cong) 庫房搬箱子開始幹起，不一定在基層一待十幾年，而是要體(ti) 驗家族企業(ye) 的點點滴滴。比較成功的情況，一般要在公司裏工作15年才接班，而一畢業(ye) 就去做大規模投資或者創辦所謂的大事業(ye) ，鮮見成功的例子;另一種是先到家族以外的企業(ye) 裏工作，不是自己創業(ye) ，而是幫別人創業(ye) 。如果企業(ye) 家有信心給子女資金讓他們(men) 去投資創業(ye) 的話，需要有一個(ge) 比較嚴(yan) 謹的外部審批製度。不能因為(wei) 你是我兒(er) 子，那麽(me) 拿多少錢都可以，而要把他當做非子女去對待，如果要從(cong) 我這裏拿錢，那麽(me) 對你會(hui) 有什麽(me) 樣的要求，要把你詳細的投資計劃，裏裏外外審清楚。就像銀行一樣，要不要借錢給你，必須先把你的身家和能力調查得很明白才行。

從(cong) 下到上長期培養(yang) 上來的接班人，現在出現的還比較少。但是我們(men) 真正需要的，恰恰是這樣的培養(yang) 。

“空”和“無”才是對子女的真愛
物質財富隻能越分越少，精神財富才會(hui) 越分越多。不論東(dong) 方還是西方，家族的第一代如果創造出巨大的財富，除了造福社會(hui) 之外，當然也希望能夠照顧後代子孫。所以西方的財富管理是利用一些製度，比如家族信托的方式，讓後代有機會(hui) 成為(wei) 信托的受益人，信托通過資產(chan) 管理獲得的收益，可以按照比例分配給子孫。在引入這些製度的時候，排除我們(men) 國家的法律體(ti) 製問題不講，首先必須進行文化調和。中國人有很強烈的造福後代子孫的心願，但是中華文化也一直教導我們(men) 要有“空”跟“無”的概念。要真正對子女好，就不能給他太多，如果他得到了很多錢，就會(hui) 喪(sang) 失鬥誌、創意和拚搏精神，喪(sang) 失第一代最需要傳(chuan) 給後代的創業(ye) 價(jia) 值觀。你要照顧他的生活，勢必要犧牲他的鬥誌，這看上去是矛盾的。

但在佛教和道家思想裏早就講到了這一點：要給子女一個(ge) 空杯子，因為(wei) 空是裝滿水的開始，如果你給他一個(ge) 裝滿的杯子，那麽(me) 以後隻會(hui) 更少，不會(hui) 更多。不要給孩子這樣一種觀念反正我要繼承你的財富，索性就蹲在你的錢堆旁邊，等著分錢就好了。他以後能繼承你的家業(ye) 嗎?他隻能繼承你的錢，把它花掉，不會(hui) 努力地去繼承你的價(jia) 值理念和經營智慧，隻能成為(wei) 敗家子。

所以西方的財富傳(chuan) 承製度可以引進來，但是必須了解它的弱點，就是培養(yang) 了一批有依賴性的繼承人。要用中華文化的優(you) 點去彌補，用那些可能我們(men) 自己都早已忘掉的傳(chuan) 統：當你一無所有的時候，正是成功的開始，當你已經擁有一切，接下來可能不增反減，這也是陰陽之道的一種。

另外還有個(ge) 很重要的問題是，國內(nei) 的企業(ye) 家都太忙碌，而且成功後有暴發戶心態，自我感覺良好，於(yu) 是對自己的行為(wei) 也放鬆了要求。不但陪伴子女的時間少，也不能夠成為(wei) 子女的模範，離婚和婚外情等行為(wei) ，都會(hui) 給孩子造成很深刻的成長陰影。或者從(cong) 小送到國外讀書(shu) ，對孩子不管不問，金錢供應無度，間接教導孩子仿佛物質利益就是一切。我常常跟企業(ye) 家說，你們(men) 要問問自己，一個(ge) 星期回家吃幾次晚飯。言傳(chuan) 身教是非常重要的，王永慶在世時，即便子女眾(zhong) 多，依然盡量對他們(men) 都予以關(guan) 注。他要求在國外讀書(shu) 的子女每個(ge) 星期都要寫(xie) 信回家，詳細匯報都花了哪些錢，幹了什麽(me) 事。王永慶的無形財富得到了子女的傳(chuan) 承，在一生節儉(jian) 的父親(qin) 影響下，女兒(er) 王雪紅如今所用的記事本不到5元錢，座駕是多年未換的豐(feng) 田佳美，卻助力她締造了威盛和HTC的輝煌，開創了世人矚目的富二代創業(ye) 傳(chuan) 奇。可見，“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從(cong) ”，這句話不僅(jin) 適用於(yu) 公司治理，更適用於(yu) 家族治理。