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家族財富管理

信托的下一個機遇：並購業務

信托參與產業並購，無論是從自身的工具優勢，還是從近年來積累的實業投融資經驗來看，都是極具想象力的一種業務類型。

2014年必將是信托業體味轉型陣痛的一年，雖然2013年的信托公司年報數據看起來還不錯，但信托公司高管們看到這些數字並不會欣喜興奮，而是憂心忡忡。

無論是源自傳統業務增長乏力、風險劇增的內憂，還是麵臨金融環境和同業競爭的外患，都決定了信托的轉型之路將會更加艱難。

這兩年，金融行業新規頻落，[蘇州注冊香港公司服務]資管市場競爭愈加白熱化，信托轉型意願強烈。信托往何處轉？是高大上的家族信托，還是顛覆傳統的土地信托，亦或是打通產融的消費信托？

我們認為，以上這些熱議的方向都很難成為信托業短時間內可以大規模複製的轉型路徑，因為這類特殊的業務都往往與信托公司本身的資源稟賦緊密相連。

並購業務一直是投資銀行業務的重要組成部分，信托作為中國的“實業投行”，能否涉足並購業務，並以此作為轉型的重要突破口。

我們認為，信托參與產業並購，無論是從自身的工具優勢，還是從近年來積累的實業投融資經驗來看，都是極具想象力的一種業務類型，關鍵在於習慣於做短平快項目的信托經理們是否有動力去做這樣一件事。

“用好增量，盤活存量”——這是中央政府在目前經濟結構調整中的重要方針，信托如何踐行這一方針，智信資產管理研究院認為，信托盤活存量有兩個重要方向：資產證券化和並購整合業務。

資產證券化盤活的是企業的存量資產，並購業務盤活的是某個行業中存量的低效率中小企業，不是所有企業都需要依靠自己以增量的方式做大做強，有一部分企業完全可以通過對存量企業的並購整合來做大做強。

在目前結構調整、產業轉型的過程中，並購重組業務將會是信托進行轉型突破的重要機會，並且是接地氣、可把握的機會。

縱觀信托行業過去幾年突飛猛進的曆史，信托的每次爆發無不是抓住了一個個機遇，比如銀信合作模式下的信貸資產出表，比如房地產傳統融資渠道縮緊時信托的差異化融資，又比如地方政府資金饑渴時信托的雪中送炭。

下一個並購重組、盤活存量的機遇，信托能否還能抓到？

針對信托如何介入並購業務，智信資產管理院將在深入研究的基礎上提出可操作的解決方案。

一起分手事件的反思

平安並購上海家化曾是信托介入並購業務的經典案例，但2013年鬧得沸沸揚揚的平安家化分手事件卻給信托業和產業方敲響警鍾：金融機構做並購絕非易事。看似偶然的事件背後肯定有其必然性，平安和家化的分手事件也許能讓我們懂得更多。

家化為什麽要改製？

改製之前，上海家化(集團)有限公司隸屬於上海國盛集團。上海國盛集團是國有獨資的大型投資控股和資本運營公司，主要圍繞上海國資國企的改革調整及產業結構優化升級，積極發揮國資重大產業投資平台、國有資產運營平台和國資市場化融資平台的功能和作用。

由於國資具有法人財產歸屬不明晰、公司治理不規範、激勵機製不到位、審批協調效率低等痼疾，雖然上海家化聯合股份有限公司在葛文耀的帶領下已經成為國內化妝品行業首家上市企業、日化行業民族品牌龍頭，但囿於國資體製，葛文耀仍然迫切希望擺脫國企體製桎梏，釋放企業活力，改製勢在必行。

2008年8月，上海市出台《關於進一步推進上海國資國企改革發展的若幹意見》。該意見提出，“推動一般競爭性領域國資的調整退出，有條件的企業向提供社會化配套服務的生產性服務企業轉變，促進現代服務業發展。”在政策的鼓勵下，葛文耀多次向上海市委市政府及主管部門申請改製。經過協商，家化集團確定了改製方向。

為什麽選擇平安？

得到上海國資對於家化集團改製的確切答複後，葛文耀開始接觸投資者，先後有25家PE對家化集團產生興趣，其中不乏PE界大佬，如弘毅投資趙令歡、鼎暉創投吳尚誌、聯想控股柳傳誌、阿裏巴巴馬雲，以及中信資本、淡馬錫、高盛等等。

看過PE資本的急功近利後，2010年底，葛文耀前往平安總部考察。平安在三個方麵打動了葛文耀：

第一，馬明哲強調，“你是上海唯一跟外資能夠競爭的，平安也是立足於要跟外資競爭”。近幾年外資機構收購國內日化品牌多有發生，但基本全部被“雪藏”，外資收購的目的並不是為了將國內品牌做大做強，而是覬覦銷售渠道，尤其是“露美”、“美加淨”也曾“慘遭毒手”，這令葛文耀心有餘悸。

第二，平安內部高效整合的管理和信息係統給葛文耀以震撼。的確，在整個中國金融體係內，平安的係統和內部資源整合、協調能力都令其他機構望其項背。

第三，平安做出的承諾，這也是葛文耀最為看重的。

上海國資委對交易條件和受讓方資格都提出了嚴苛的要求，包括：認同上海家化（集團）有限公司多元化時尚產業發展戰略，對受讓後的標的公司有明確的發展規劃，並承諾受讓後標的公司將繼續使用和發展集團旗下的所有家化品牌，並著力提升相關品牌在國際上的知名度；本次股權轉讓完成後，受讓方持有上海家化（集團）有限公司實際控製權 5 年內不得轉讓，且上海家化聯合股份有限公司實際控製人5年內不得發生變更；承諾本次股權轉讓完成後上海家化（集團）有限公司和上海家化聯合股份有限公司總部及注冊地仍在上海；受讓方為依據《中華人民共和國公司法》設立的企業，受讓方或其控股母公司的總資產規模不低於 500 億元（人民幣）；具有支持上海家化（集團）有限公司業務發展的相應資源；受讓方及其關聯企業與上海家化聯合股份有限公司主營業務不存在同業競爭關係；不接受聯合受讓。

雖然嚴苛的出讓要求存在為平安量身定做之嫌，但是，葛文耀要找的並不是一個單純的財務投資者，而是一個懂他、理解他、願意與家化布局時尚產業攜手共進的合作夥伴。

家化在2011年11月8日的公告文件中披露了平安信托旗下平浦投資向上海市國資委做出的承諾，除滿足交易條件外，還包括：認同家化集團多元化時尚產業發展戰略，對受讓後家化集團有明確的發展規劃，並承諾受讓後家化集團將繼續使用和發展家化集團旗下的所有家化品牌，並著力提升相關品牌在國際上的知名度。

願意以自身投資實力、本土網絡以及投資團隊通過並購模式來幫助完善家化的日化全產業鏈和時尚產業拓展；與家化集團共享媒體資源、集中采購、客戶積分獎勵計劃、高端財富管理等，打造立體營銷體係；為家化集團提供 360 度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，並針對家化集團日化產業鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA 漢方店、精品酒店、旅遊項目開發、高端表業等時尚產業拓展承諾追加人民幣 70 億元投資；願意分享自身整套 IT 係統搭建的技術與經驗，為家化集團科研平台提供成熟可靠的架構以及模塊平移，實行庫存管理和供應鏈優化等方麵的 IT 先進管理係統，並輔助其打造出中國最先進的日化科研體係；高度重視法人治理結構建設，承諾保持家化集團長期專業化獨立經營，決不挪用家化集團資產、占用家化集團資金，對家化集團的管理本著長期戰略投資定位，通過委派董事成員進入家化集團的董事會，參與其重大事項的決策，以家化集團的價值持續穩定增長為目標，協助家化集團製定清晰的中長期戰略規劃，建立健全預算管理和問責機製，協助家化集團完善其內部風險控製體係。

當然，來自被平安收購的許繼電氣和被雲南白藥董事長的推薦信也起了很大的作用，他們認為“平安對公司的發展有很大幫助。”

最終，平浦投資擊退海航，入主家化集團。本次收購完成後，上海家化的股權控製關係為：

分手早有預謀？

蜜月期僅持續半年，雙方就對收購海鷗手表一事首現分歧。

葛文耀曾表示其從2009年就開始接觸海鷗手表廠，十分看好海鷗手表，前後考察多次，盡職調查花費百萬。2011年平安入主家化，曾承諾對家化產業鏈延伸至高端表業並追加投資，然而，盡調之後則表示投資海鷗手表投資回報較低且風險較高。

家化和平安各有各的考慮。

在家化看來，築造時尚巨頭必然需要多品牌運營，需要通過並購提速。家化如果能將多次易主的海鷗手表，收入囊中，可以令其恢複元氣並衝擊國際一線品牌。平安則從財務投資角度考慮，認為投資海鷗手表周期長，投入產出較低，風險較高。

在2012年12月的股東大會上，葛文耀正麵回應說，在海鷗表項目上，平安的態度前後不一，先是支持，後又認為項目不好，要停止投資，再後來又表示可以投資，但葛文耀必須跟投，最後葛文耀以“沒錢”為由拒絕。在第四屆董事會任期屆滿的前夕，上海家化與剛入主一年的大股東平安集團矛盾已公開化。

2013年5月，嗆聲升級。平安向葛文耀發難，稱家化管理層存在賬外賬、設立小金庫等違紀現象，要求葛文耀立即搬出辦公室，工資按天回扣。葛文耀則發微博公開指責平安，認為平安入主以來，家化名存實亡，隻有賣資產。70億投資也未兌現。四個月後，葛文耀辭職。

“產業+資本”的完美結合去哪兒了？

有幾點特別值得注意。

收購完成後平安對高層進行換血並非首次。2010年平安入住深發展後，董事長兼CEO法蘭克?紐曼辭去深發展董事長、董事及首席執行官的職務。

肖遂寧辭去行長一職，被聘任為深發展董事長。原平安銀行行長理查德-傑克遜被聘任為深發展新任行長。

之後，原深發展副行長劉寶瑞離職，原平安銀行常務副行長兼執行董事陳偉則被聘任為深發展副行長兼首席財務官，平安係統出身的馮傑則被欽點成為深發展副行長。進入2011年，平安集團再度空降一員大將吳鵬進入深發展，原平安銀行東區事業部總經理，任深發展副行長一職，到2012年，在深發展係高管中，僅剩副行長胡躍飛一位老人。

2012年8月，深發展司名廢止，深發展變為“平安銀行”，從此再無深發展。

再看平安信托收購許繼集團一事。2008年1月，許繼集團對外公告股權轉讓意向，並於3月對許繼集團100%的股權進行公開拍賣，平安信托最終以9.6億元競得。

平安信托從而間接持有上市公司許繼電氣29.90%的股權，間接持有中原證券40.63%的股權。在拍得許繼集團100%股權之後，平安信托曾在信息披露文件中表示：“將依托控股股東平安集團在投資、國際化視野、並購整合上的經驗，把許繼集團打造成為具有世界級能力的中國輸變電集團。

未來計劃通過將許繼集團資產注入許繼電氣，實現許繼集團資產整體上市，做強做大許繼電氣。”平安信托同時承諾，至少五年持有許繼集團股權，並保持對該集團的絕對控股。但據公開消息，此次收購完成一年多後平安信托便違背承諾，開始著手退出。

首先，2009年7月17日，中國電力科學研究院、平安信托投資有限責任公司、許繼集團簽署了《合作框架協議》，中國電力科學研究院以多家公司的股權增資許繼集團。增資完成後，中國電力科學研究院、平安信托分別持有許繼集團60%、40%的股權，中國電力科學研究院成為許繼集團的控股股東。

然後，平安信托先將所持許繼集團40%股權中的約20%轉讓給許繼控股，許繼控股為平安信托的全資子公司。

按照之前簽署的《合作框架協議》約定，平安信托、許繼控股再用這合計40%的許繼集團股權，置換成3978萬股上市公司許繼電氣的股份。交易完成之後，平安信托徹底退出許繼集團。

放眼到整個平安集團，除投資歐洲富通集團損失慘重以外，對雲南白藥、南A、海螺水、平安銀行的前身深圳市商業銀行的投資，都獲利豐厚。“曲線入股+減持套現”已成平安投資標準模板。平安與家化的爭鬥並不是偶然，應該隻是平安既有模式的又一次複製。

並購的市場機會

並購是兼並和收購的總稱。並購的動因和意義主要在於規模經濟、財務協同、提升市場占有率等方麵。並購有多種不同的分類方式。

如按照並購主體的不同，可以分為企業並購、管理層收購和員工持股計劃三種；按照並購後的法律狀態，可以分為新設合並、吸收合並、控股合並三種；按照並購價款支付方式，可以分為現金支付、股權支付、承擔債務以及混合支付等幾種；按照雙方的產業特征，可以分為橫向並購、縱向並購、混合並購三種；按照是否通過證券交易所完成，可以分為要約並購和協議並購。除如上所述以外還有很多其他的類別，如杠杆收購等，在此不再贅述。

隨著經濟社會的持續發展，越來越多的企業認識到，通過並購等資本市場行為，可以在原有積累的基礎上實現企業的跨越式發展。

在中國現有的經濟格局下，許多產業，尤其是競爭性產業，集中度仍然較低，由此孕育了大量的並購機會，無論是打通產業鏈上下遊的產業並購，還是多品牌、多領域運作的控股收購，都迅速地如火如荼起來，金融機構和金融資本的介入也令交易金額不斷增加、交易規模不斷擴大。

就中國市場而言，並購市場處於不斷擴大的上升期，而在IPO停擺時期並購市場則往往呈現爆發態勢。

IPO暫停的2013年，中國市場並購的交易數量和交易金額達到曆史最高，被稱為“中國並購大年”。

中國市場2013年全年共完成並購1,232起，同比上升24.3%，涉及並購金額達932.03億美元，同比增長83.6%。

其中，國內並購1,094起，同比增長30.7%，交易量占88.8%，涉及交易金額417.40億美元，較2012年大漲141.6%，占總交易金額的44.8%；海外並購99起，較2012年的112起減少11.6%，交易量占8.0%，但並購金額同比上漲29.1%達384.95億美元，在總交易額的占比高達41.2%；外資並購總計39起，同比減少7.7%，總體占比僅為3.2%，並購交易金額129.68億美元，同比暴增254.5%，占比13.8%。

介入並購的方式

從金融機構角度來看，介入並購的主流方式主要有：

一是並購基金。國外PE 機構的退出渠道七成以上是並購，國內PE機構的退出渠道則與IPO行情息息相關。A股市場曆史上共出現過7次長時間的IPO暫停，僅2009年以來便出現過兩次。從近幾年的發展來看，IPO火爆時PE傾向於通過IPO退出，IPO停擺時則主要謀求借殼上市、並購重組等渠道。由於從會計上來看借殼上市是一種反向收購，因此IPO停擺時PE的退出渠道主要是並購重組。

並購基金是一種專注於對目標企業進行並購的私募股權基金。並購基金最早出現在上世紀中期的美國。上世紀80年代，KKR操刀的世紀大收購——雷諾茲－納貝斯克公司收購案震驚世界。

從投資策略來看，並購基金主要分為控股型並購基金和參股型並購基金兩種運作模式，兩種模式的區別在於是否取得被並購企業的控製權。

其中，控股型並購基金是並購基金的主流模式。操作層麵上，控股型並購基金主要通過收購目標企業股權獲得控製權，在對目標企業進行重組改造後出售獲利。並購基金退出渠道靈活多樣，包括IPO、股權轉讓、並購、MBO等。

並購基金主要的運作模式有：

（1）AMC模式，即不良資產處置模式。AMC模式類似於國內四大資產管理公司的不良資產處置業務，收購標的資產後進行債務重組、破產重整後通過並購、IPO等形式獲利。

（2）產業整合模式，即收購一家目標企業後，整合其他同產業企業資源再打包上市。弘毅投資主要采取這種方式，且極為擅長國企改製及資源整合。

（3）與企業合作的產業基金模式，即企業為並購實施主體，並購基金參與的模式。這種模式一般涉及資金量巨大，非企業一己之力可以完成，因此多為杠杆收購。並購基金的作用主要是提供過橋融資、尋找並購資金、撮合並購貸款等。

（4）MBO（Management Buy-Outs）模式，即參與管理層收購的模式，多為杠杆收購。並購基金主要為MBO提供定價及融資安排支持服務。

（5）借殼上市模式，即尋找一個股權關係簡單、相對幹淨的殼資源，通過反向收購的方式將資產注入上市公司，實現借殼上市的目的。借殼上市獲取的是二級市場股權溢價的相對收益。

（6）上市公司收購模式，即並購基金收購標的資產，整合重組後轉讓給上市公司或以標的資產換取上市公司股權。

（7）收購上市公司模式，即以協議收購或要約收購方式獲取上市公司控股權的方式。協議收購是收購者在證券交易所之外以協商的方式與被收購公司的股東簽訂收購其股份的協議,從而達到控製該上市公司的目的。

要約收購是指通過證券交易所的買賣交易使收購者持有目標公司股份達到法定比例,若繼續增持股份，必須依法向目標公司所有股東發出全麵收購要約。目前，國內收購上市公司以協議收購方式為主。

與其他機構介入並購的方式相比，並購基金幾乎囊括了介入並購的所有方式，並且多為完整的、全過程的介入，對並購項目具有極強的把控力。

並購基金對於並購業務經驗最為豐富，行業研究、融資方案製定、並購實施、並購後管理整合綜合實力最強，加之其私募、權益型投資、投資期限較長、采取有限合夥製組織形式等特點，並購基金一些成功的並購項目往往能夠斬獲數倍甚至數十倍的收益。

二是銀行。銀行介入並購的形式主要有發放並購貸款、提供並購財務顧問服務以及設立銀行係並購基金三種。

2008年底，為規範銀行並購貸款行為,提高銀行並購貸款風險管理能力,加強銀行業對經濟結構調整和資源優化配置的支持力度,銀監會下發關於印發《商業銀行並購貸款風險管理指引》的通知，允許符合條件的商業銀行開辦並購貸款業務。銀行並購貸款的重新開閘為企業尤其是上市公司並購增加了融資渠道。

2009年12月22日，中國人民銀行[微博]、銀監會、證監會[微博]、保監會頒布《關於進一步做好金融服務支持重點產業調整振興和抑製部分行業產能過剩的指導意見》，明確提出“鼓勵銀行業金融機構在完善製度、風險可控的前提下開展境內外並購貸款，支持企業兼並重組。”在相關政策的鼓勵下，各大銀行紛紛開展並購貸款業務。

一般來講，並購貸款方式一般是指銀行在並購方資金不足的情況下對其提供資金支持。國內銀行的並購貸款業務的一般流程為業務受理、盡職調查、審查審批、貸款合同設計、貸款發放、貸後管理、貸款收回等。

並購市場的火爆催生了巨大的融資需求。由於國內直接融資體係仍未健全，且銀行資金實力最強，並購融資在相當程度上還需倚賴銀行並購貸款負責其中的資金安排。

但是，由於並購業務極為複雜，後期人員、業務整合難度極大，再加上前期還會出現盡調不力、並購方案不合理等情況，並購成功率通常較低。

通常並購貸款的第一還款來源是未來並購企業的現金流，一旦並購失敗或者後期整合不理想，並購貸款就會暴露風險，因此並購貸款業務風險較高，銀行並購貸款對主體也因此有著嚴格的限製，如“並購的資金來源中並購貸款所占比例不應高於50%”；“並購貸款期限一般不超過五年”；“商業銀行應要求借款人提供充足的能夠覆蓋並購貸款風險的擔保，包括但不限於資產抵押、股權質押、第三方保證，以及符合法律規定的其他形式的擔保”等。

嚴苛的限製條件下，銀行傾向於向國企以及大型民營企業發放並購貸款。

並購財務顧問是銀行在並購過程中，幫助並購方以最優的交易結構和支付方式、以最低的成本並購合適目標企業的服務。並購財務顧問服務主要包括：

（1）幫助製定並購戰略規劃；

（2）幫助尋找合適的目標企業；

（3）提供初步的收購方案；

（4）安排並購方與目標公司初步接洽；

（5）幫助完成對目標企業的盡職調查、全麵評估及估值；

（6）設計並購方案和交易結構；

（7）設計並購融資方案；

（8）組織安排並購方與目標企業的談判，準備並起草並購所需的文件；

（9）組織安排簽訂並購合同；

（10）協助完成收購；

（11）協助並購方對目標企業進行並購後的整合。

近年來，銀行利用既有的客戶資源、品牌、融資方案優勢和強大的資金能力，並購財務顧問服務飛速增長。

在銀行的財務顧問服務中並購財務顧問服務收入增長最快。但是，雖然財務顧問業務已開展多年，但由於多將其作為信貸業務的附屬品，因此對財務顧問業務的重視程度雖有所提高，但從銀行整體來看，財務顧問業務仍處邊緣地位。

但是，金融業的種種改革已對商業銀行傳統的公司業務形成極強的倒逼壓力，銀行係並購基金由此產生，其中以民生銀行風頭最盛。

2013年8月，民生銀行牽頭聯合20多家金融機構、並購服務機構發起設立中國並購合作聯盟，擬著眼於機構聯合、服務整合和業務創新，圍繞中國產業並購趨勢及發展機遇，打造信息共享、資源互通、服務共贏的交流和合作平台。

民生銀行投資銀行部總經理張立洲表示，並購業務將成為民生銀行投行業務未來發展的重點領域，集中力量打造商業銀行“並購專家”，做客戶的“並購管家”，主推“並購翼”係列產品，並計劃在未來推出1000億元的並購綜合融資，支持經濟結構調整和產業升級。民生銀行已經在投資銀行部專門設立了“並購業務中心”，聚焦“企業資源整合、行業整合、產業整合、區域整合、資本整合、跨境整合和金融資產整合”七大並購整合業務，提出包括並購貸款、並購顧問、並購基金、產業基金、過橋融資、夾層融資、可轉債基金、分離交易融資、資產證券化和並購債券發行等一攬子並購金融產品解決方案。

銀行係並購基金的產生，是銀行在原有並購貸款、並購財務顧問業務基礎上進行突破以搶占並購市場的一次重大舉措。

銀行係並購基金多與專業的基金管理機構共同組建，一般采用夾層融資方式安排資金，結合了銀行的資金優勢和並購基金的專業優勢，自成立以來發展迅猛。若銀行方麵對並購業務給予高度重視，能夠加大投入，銀行係並購基金快速崛起並成為並購市場的“巨無霸”也不無可能。

三是券商。證券公司介入並購主要有並購財務顧問和券商係並購基金兩種。

並購財務顧問屬於我國券商投行業務的傳統業務，始於上世紀90年代。2000年後並購業務逐漸受到重視，各家券商紛紛設立並購業務部門或在投資銀行部下開展並購財務顧問業務。

券商提供的並購財務顧問業務在流程上與銀行並購財務顧問服務大致相同，不同點在於：（1）2008年證監會頒布《上市公司並購重組財務顧問業務管理辦法》，對財務顧問實行資格許可管理。其中，可以申請上市公司並購重組財務顧問業務資格的機構主要有證券公司、資產評估公司、會計師事務所、律師事務所，不包括銀行，即銀行不能作為上市公司並購重組的財務顧問；（2）券商在並購業務方麵經驗更為豐富，研究能力、二級市場操作能力、產品設計能力更強一些。

2007年券商直投子公司試點啟動。2011年7月，證監會頒布《證券公司直接投資業務監管指引》。該指引明確規定，證券公司開展直接投資業務，應當設立子公司，由直投子公司開展業務。同時規定了直投子公司的業務範圍，其中包括使用自有資金對境內企業進行股權投資；為客戶提供股權投資的財務顧問服務；設立直投基金，籌集並管理客戶資金進行股權投資。

2012年11月，中國證券業協會發布《證券公司直接投資業務規範》，明確規定“直投子公司及其下屬機構可以設立和管理股權投資基金、創業投資基金、並購基金、夾層基金等直投基金”。該規範為券商設立並購基金提供了政策依據。

券商係並購基金的運作模式與一般的並購基金類似，具有並購基金的特點和優勢，一般並購基金的運作模式都可采用。但與一般的並購基金相比，券商客戶資源更豐富，包括已上市公司及潛在的擬上市公司，有著強大的挖掘業務資源的能力，並且券商行業研究能力最強，對產業的理解最為深刻。

從目前多家券商成立的並購基金來看，依靠基金募集、行業研究、項目篩選、並購業務經驗等方麵的巨大優勢，發展勢頭良好。尤其是在2013年的IPO停擺期內，券商係並購基金得到了快速發展。

對於券商來說，與IPO保薦業務相比，並購重組財務顧問業務投入產出比要低得多，這也是投行業務重IPO輕並購的重要原因。券商係並購基金的成立，將投行業務與直投業務相結合，不但能夠延伸業務鏈條，增加利潤增長點，收入更趨向多元化，增強券商收入來源的抗周期性，還能提升券商的綜合服務能力，打造真正的資本中介，向國際一流券商看齊。

券商係並購基金的設立主要有三種模式：（1）合資組建並購基金，如光大證券與羅斯柴爾德基金達成戰略合作組建並購基金；（2）參與地方政府主導的並購基金，如海通證券與上海國際集團牽頭組建的規模達百億元的上海國際全球並購基金；（3）由直投子公司設立並購基金，如中信證券全資直投子公司金石投資有限公司設立的中信並購基金管理有限公司。

主流模式為第三種。

業內普遍認為券商並購基金將是券商未來並購業務的重點。但是同時也要注意，根據《證券公司直接投資業務規範》第二十條規定，並購基金應當以非公開的方式向合格投資者募集資金，且投資者不得超過二百人。

此處所稱合格投資者，[福州注冊香港公司服務]是指具備充分的風險識別、判斷和承受能力，且認購金額不低於人民幣一千萬元的法人機構或專業從事股權投資或基金投資業務的有限合夥企業；合格投資者為前述有限合夥企業的，該有限合夥企業的有限合夥人應當為認購金額不低於人民幣一千萬元的法人機構。

據此可以看出，由於監管的限製，單個券商係並購基金規模不會太大，整個券商係並購基金市場的資金體量因此也不會太大。雖然PE在2011年達到過熱後現已進入冷靜期，並購市場業務常態化，2013年底IPO開閘後退出渠道增加，券商係並購基金並購業務“看上去很美”，但多數似有小打小鬧之嫌，如一直被資金瓶頸束縛，則難以成為並購市場的中堅力量,這也為具有資金優勢的信托參與並購提供了機會。