家族辦公室對金融機構的啟示

家族辦公室對金融機構的啟示

從(cong) 歐美實踐來看，有三種力量驅動家族設立FO：第一，家族財富與(yu) 企業(ye) 資本的分離，這通常是通過家族資產(chan) 證券化(例如IPO)來實現的；第二，家族財富傳(chuan) 承，大多數家族繼承人難以向創始人一樣掌控企業(ye) 的每一個(ge) 細節，較大程度上依賴股權控製；第三，家族企業(ye) 的出售，家族將獲得巨大的流動性資產(chan) ，迫切需要對突然獲得的財富進行管理。

2012年中國個(ge) 人可投資資產(chan) 總額超過73萬(wan) 億(yi) 元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為(wei) 30億(yi) 元人民幣。隨著資本市場的發展和傳(chuan) 承浪潮的到來，中國家族設立FO的需求越來越迫切。結合歐美FO發展規律，我們(men) 預測未來十年中國FO的市場容量大約為(wei) 1 000—2 000家，市場空間巨大。但對國內(nei) 外金融機構而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，並不是一項輕鬆的工作。

對國內(nei) 金融機構而言，FO是全新的領域，麵臨(lin) 如下三大挑戰：

(1)戰略規劃。FO的客戶是銀行最高端優(you) 質的客戶，是對銀行貢獻最大的人群，也是最為(wei) 挑剔的群體(ti) ，他們(men) 的選擇太多，是所有金融機構都要全力以赴爭(zheng) 搶的對象。對於(yu) 同一個(ge) 家族，每個(ge) 金融機構在FO領域隻有一次機會(hui) ，一旦失敗，客戶對其失去信心就很難再回頭。因此，金融機構的FO決(jue) 策是一個(ge) 戰略決(jue) 策，必須針對本銀行的資源稟賦進行認真地戰略設計，如果未做係統設計就倉(cang) 促推出FO，盡管貌似一時光鮮亮麗(li) ，但最終可能失去客戶的心，進而導致業(ye) 務失敗。

(2)資源整合。綜合性金融機構想建立FO，必須有效地協同內(nei) 部的諸多資源，而實際情況下，對客戶來說最有價(jia) 值的資源往往散落在銀行中不同的強勢部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬(例如對於(yu) 同一個(ge) 客戶，信貸部門/投行部門與(yu) 私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是衝(chong) 突的)，能否實現對客戶服務的無縫對接是一個(ge) 巨大挑戰。瑞銀於(yu) 2010年創辦了環球家族辦公室集團(UBS Global Family Office Group)，由其投資銀行部門與(yu) 財富管理部門各持股50%，成立一家獨立的法人實體(ti) ，完全平等的股權設計有利於(yu) 調動投行的積極參與(yu) ，為(wei) 客戶提供更具有定製性的服務，這使其在創辦短短兩(liang) 年之後迅速躋身全球FO的前列(2012年為(wei) 125個(ge) 家族管理373億(yi) 美元總資產(chan) ，平均每家近3億(yi) 美元)。UBS這種設計的理念和思路值得國內(nei) 機構借鑒。

(3)人才戰略。人永遠是金融機構最核心的資產(chan) ，而作為(wei) 服務頂級財富家族的FO而言，其成敗更取決(jue) 於(yu) 機構是否能夠聘請及留住與(yu) 之匹配頂級人才。例如，瑞信2011年在新加坡設立了亞(ya) 洲FO及家族慈善部門，延請英國超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔任負責人；而花旗銀行則聘請了亞(ya) 馬遜創始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經理Stephen Campbell擔任其北美家族辦公室業(ye) 務的負責人。國內(nei) FO在銀行中的戰略地位、資源配置、薪酬水平和企業(ye) 文化對世界級人才的引進是關(guan) 鍵的成功因素。

對國外金融機構而言，盡管擁有在國外運營FO的成熟經驗，但在中國市場上取得成功並不容易，必須根據中國特色的政治、文化、社會(hui) 、法律環境進行模式創新。未來的挑戰主要在於(yu) ：

(1)跨境平台。由於(yu) 中國的外匯管製，絕大多數家族的主要資產(chan) 都位於(yu) 國內(nei) ，需要在國內(nei) 建立與(yu) 境外結構無縫對接的平台，否則隻能管理家族在海外的小部分資產(chan) ，這與(yu) 作為(wei) 家族財富頂層設計的FO特質相衝(chong) 突。2012年底，UBS中國法人銀行的成立將有力地推動跨境平台的設立，但在FO架構設計上仍然有大量的工作要做。

(2)治理結構。中國家族財富的最終控製人大多數是第一代創業(ye) 家，他們(men) 與(yu) 國外二代、三代FO客戶大不相同，他們(men) 往往習(xi) 慣自己控製每一個(ge) 細節；而囿於(yu) 國內(nei) 的商業(ye) 環境，家族對職業(ye) 經理人有限的信任感也會(hui) 讓很多國外的FO經理感到困惑。FO的治理結構需根據中國家族的特征進行重新設計。

(3)文化匹配。在總體(ti) 上而言，中國家族是基於(yu) 威權的家長製，而西方家族則是基於(yu) 溝通的民主製，家族成員之間的權力距離不同；中國更多地表現出集體(ti) 主義(yi) ，而西方則更多地表現出個(ge) 體(ti) 主義(yi) ；中國家族對待姻親(qin) 的態度也與(yu) 西方有所不同。中國對於(yu) 私人財富的政治/社會(hui) 態度也在一定程度上影響著家族的行為(wei) 。文化差異將對FO的決(jue) 策權分配產(chan) 生重大影響，而文化上的匹配在相當長時間內(nei) 都將是外資FO麵臨(lin) 的重大課題。