珠寶品牌拓展加盟的愛與恨

如今國內(nei) 的珠寶(珠寶加盟：)行業(ye) ，呈現出以下幾個(ge) 比較明顯的趨勢：大品牌商比如周大福，不斷在擴大直營比例，提升單店的贏利能力；而緊隨其後的一些品牌，比如周生生和謝瑞麟試圖希望通過托管加盟的方式來獲得穩定持續的市場份額增長；而更多的二線品牌，正在嚐試或者已經開始品牌特許經營的方式在終端快速布點，希望通過規模的增長，而獲取資本市場的青睞。

我們(men) 說，無論是直營、委托管理還是特許經營都是商業(ye) 連鎖的不同表現方式，而每一種方式的使用都有它的約束條件、風險與(yu) 利益，珠寶品牌商想說愛它恨它都不是十分容易，他們(men) 隻是企業(ye) 根據市場環境和自身的目標與(yu) 資源選擇的不同路徑而已。

根據品牌方與(yu) 加盟方在經營權與(yu) 所有權上不同的權益約定，我們(men) 大致可以把當今珠寶連鎖行業(ye) 分為(wei) 下麵五種運作模式：

（一）特許經營：

所謂特許經營，其實質就是圍繞著特許權——這一包含工業(ye) 產(chan) 權或知識產(chan) 權的交易。

特許權就是特許人授予受許人某種權利。在這種權利之下，受許人可以在約定條件下使用特許人的某種知識產(chan) 權。它可以是某一的業(ye) 務元素，如商標、專(zhuan) 利等；也可以是若幹業(ye) 務元素組合，如銷售方法、推廣方法等；還可以是所有業(ye) 務元素的組合（商業(ye) 模式），如快餐店的經營、洗衣店的經營等等。

在現代特許經營領域，商業(ye) 模式特許經營漸漸成為(wei) 主流的一種方式。在這種方式下，加盟方按照《特許經營合同》和《特許經營運營手冊(ce) 》進行日常操作。由於(yu) 整個(ge) 終端從(cong) 投資到費用一切都由加盟方支付，加盟方在終端既有所有權，同時又兼有充分的經營權。

我們(men) 看到在很多珠寶品牌運作的初期，正是通過此種方式招商加盟，迅速擴大終端網點，提升品牌知名度，但問題也隨之而來，由於(yu) 終端的加盟商的能力和資源有限，單槍匹馬打市場，僅(jin) 僅(jin) 按照特許經營的運營手冊(ce) 去操作是遠遠不夠的，加盟商必須依賴品牌總部的強大運作平台，才能提升終端的運作能力。

（二）特許合作經營

正是基於(yu) 在特許經營方麵遇到的問題，特許合作經營產(chan) 生了。特許合作經營，一方麵要求加盟商不僅(jin) 僅(jin) 要按照《特許經營合同》和《特許經營運營手冊(ce) 》中雙方約定的權責範圍、行為(wei) 準則來運作，更重要的是要把終端的運營體(ti) 係流程化，配之以相應的規範與(yu) 表單，做到既有規範運作又有經營運作的統一與(yu) 結合。在這個(ge) 期間終端不僅(jin) 標準化了，而且具有持續的經營能力和贏利能力。同時，借助強大品牌方的管理後台，在品牌推廣、大型活動策劃上都能享受到品牌所帶來的溢出效應。

然而特許合作經營是不是美滿的婚姻，關(guan) 鍵還要看加盟方，有些加盟方抱著品牌方給的一套手冊(ce) 係統或不願意操作，或不積極配合，或是想法設法的把自己的經營理念或者目標滲透到終端的規範化操作中，比如為(wei) 了達成品牌方下達的年底經營目標，而私自采取一些短期行為(wei) 的舉(ju) 動等等。

（三）委托管理

當終端加盟商出現種種上述情況，而品牌方又想繼續有效控製終端時，委托管理出現了。

委托管理，加盟方完全讓出終端的經營權，退回到投資人的角度，品牌方進駐人力，自行管理終端一切業(ye) 務，加盟商作為(wei) 投資人，隻要關(guan) 注年底的報表與(yu) 分紅即可。

這種方式看似權責清晰，經營簡單，但中間隱含著一個(ge) 極其難解的矛盾：加盟商作為(wei) 投資人，無法決(jue) 定終端的經營班子和經營狀況（如果能夠決(jue) 定那就回到特許合作經營的方式了）。對門店的經營業(ye) 績無論滿意與(yu) 否，都隻能采用接受的方式。同時，還可能麵對品牌總部比如廣告推廣費、店鋪形象升級等各類追加費用。很多加盟商忙活了一年，發現收益還沒有銀行存款高，在這種情況下又如何能保證加盟商的進一步投入與(yu) 加盟商合作的積極性。

（四）參股與(yu) 交叉持股

當委托管理中的種種矛盾出現時，品牌商和加盟商要想把這段婚姻甜蜜的進行下去，必須進入資本層麵的對接。

品牌方投入特許權或是一定的金額，加盟方也投入相當的金額，雙方在終端成立有限責任公司，按照《公司法》的有關(guan) 規定進行操作。品牌方進駐人力、全權操作門店一切業(ye) 務，財年結束後，雙方按投資比例分成，這樣就可以減少與(yu) 加盟方的問題與(yu) 摩擦。在產(chan) 權明晰的情況下，雙方的婚姻似乎可以很甜蜜的進行下去。

然而此種方式問題同樣非常明顯。如果品牌方有足夠的品牌核心競爭(zheng) 力與(yu) 商業(ye) 模式，那為(wei) 什麽(me) 不直接從(cong) 資本市場上獲得VC或者PE的支援而迅速擴展呢？如果反之，沒有完成成熟的商業(ye) 模式，又如何保證加盟商投資的心甘情願呢？

（五）直營

說到這裏，問題似乎又回到起點，看來還是直營方式比較妥當，自己控製門店的經營權，自己分享收益。然而在這裏最簡單的問題出現了，比如周大福目標2010年實現在全國實現1000家終端零售點，問題是新開店的投入成本是多少？有什麽(me) 融資渠道呢？投資回報率有多高？現金流能跟的上嗎？

這樣看來所有的情人都是完美的，然而做了自己的另一半則各有各的優(you) 缺點。在品牌連鎖拓展的愛恨之間，隻是愛多一點還是恨多一點的問題，沒有愛與(yu) 不愛的問題。

在這張圖裏，我們(men) 大致可以看出品牌公司在對終端五種不同的方式控製路徑下，他們(men) 的風險-成本與(yu) 收益的組合。連鎖公司經營的初期往往會(hui) 注重終端的數量而非質量，所以會(hui) 選擇較小的收益與(yu) 較低的風險-成本，當終端“圈地”完成之後，重點則轉入單店的贏利能力和單店帶給公司的營業(ye) 收入。我們(men) 說沒有一種愛情是最好的，不同的階段可能會(hui) 欣賞不同的戀愛方式，品牌公司也是如此，最重要的還是要根據自己自身資源與(yu) 能力，在公司戰略的指引下選擇一種或是幾種的連鎖組合。