房企轉型從再造股權構架開始

近期，樓市企業(ye) 麵上一片紅火，最突出的就是在公司治理上大動作頻繁。比如，萬(wan) 科以物業(ye) 引入事業(ye) 合夥(huo) 人機製和分拆上市為(wei) 契機，建立八大事業(ye) 部；萬(wan) 達高調推出新四大支柱(商業(ye) 、文化、金融和電子商務)，在影院和商業(ye) 地產(chan) 已分拆上市，新興(xing) 板塊將以控股公司、新集團形式分拆並上市。資本運作已非常了得的恒大，旗下地產(chan) 和健康已在港上市，足球、文化以及礦泉水也在新三板上市，近期通過控股社區O2O公司馬斯葛，獲得第三張在港融資平台，六大產(chan) 業(ye) 和資本平台隱現。成立事業(ye) 部或分拆上市的，還有綠地、中海、碧桂園和綠城等龍頭開發企業(ye) 。綠地早在2014年就實施區域公司事業(ye) 部製。2015年7月份，碧桂園成立一線城市事業(ye) 部、籌劃分拆酒店業(ye) 務；綠城、中海地產(chan) 宣布將物業(ye) 管理分拆上市。

無論是事業(ye) 部，還是分拆形成獨立平台並上市，從(cong) 公司治理的角度看，都是對房企傳(chuan) 統的“總公司-分公司”構架下，“總公司決(jue) 策-分公司執行”治理模式的徹底顛覆，不僅(jin) 更多地強調向下分權和放權，而且事業(ye) 部或平台獨立核算認證程序、獨立承擔業(ye) 務。特別是，在總部資金和品牌支持下，新業(ye) 務的管理層享有絕大部分的創新收益。

龍頭開發企業(ye) 公司治理層麵的變化，實屬順應轉型趨勢的倒逼之選。過去10多年，屬於(yu) 房地產(chan) 行業(ye) 的“增量時代”或“重資產(chan) 時代”。隻要遵循資本推動下“跑馬圈地”的經營“聖經”，房企獲得行業(ye) 平均40%左右的毛利率、20%以上的淨利率，應該不在話下。因此，資本杠杆、政商關(guan) 係上運籌帷幄最關(guan) 鍵，“拿地-開發-銷售”則水到渠成。因此，“總公司決(jue) 策-分公司執行”的治理模式，是適應時代的選擇。

但是，在向服務商和輕資產(chan) 轉型的“白銀時代”，房企要褪掉資本和規模，增加知識和服務的含量，順應互聯網時代知識型企業(ye) 的要求(替代中創新)。因此，在打造房企核心競爭(zheng) 力上，資本杠杆和政商關(guan) 係的權重迅速下降，而人才和智力資本占比瞬時上升。阿裏巴巴的成功，不在資本運作和政府扶持，而在於(yu) 事業(ye) 合夥(huo) 人的公司治理模式，吸引了一大幫既懂互聯網、又懂底端需求的高級人才。而資本市場對其認可，並非是所處行業(ye) 本身的“高大上”，而是其治理模式對於(yu) 創新和開拓市場上的無限驅動能力。

因此，不管是尋求樓市供應過剩時代殘存但競爭(zheng) 相當激烈的“增量機會(hui) ”(如剛需)，還是向行業(ye) 上下遊“藍海”轉型，比如物業(ye) 管理、社區養(yang) 老和醫療，或者向互聯網和房地產(chan) 金融轉型，都需要懂行業(ye) 、懂市場的部門管理層艱苦卓絕的“試錯式”、“高死亡率”的創新。

因此，管理層掌握實際決(jue) 策權、盈利分享權，才能發揮競爭(zheng) 和業(ye) 務創新“激勵相容”的機製。成立事業(ye) 部製、分拆上市等，都意在強化業(ye) 務團隊創新創業(ye) 和利益平衡。同時，資本的地位下降(僅(jin) 充當財務投資人，不插手公司事務)，也意味著門口“野蠻人”控股，獲得房企創新創業(ye) 絕大部分收益的傳(chuan) 統資本運作模式行不通了。

近期，萬(wan) 科管理層絕地反擊前海人壽意圖控股，並攫取萬(wan) 科轉型紅利，就是對於(yu) 傳(chuan) 統資本運作模式的否認。但是，資本市場規則默認“一股獨大”，防止“野蠻人”進門並套現，還要從(cong) 公司治理構架上名正言順地改造。那麽(me) ，事業(ye) 合夥(huo) 人製、獨立並分拆，無疑是擊退“光有任性資本、沒有創新頭腦”土豪大鱷的唯一選擇。

(作者單位：深圳市房地產研究中心)