A輪到B輪掛掉60%，創業公司如何正確轉型？

轉型的必要性

在一個(ge) 創業(ye) 沙龍上，投資者作為(wei) 主持人，對創業(ye) 嘉賓提了一個(ge) 有趣的問題：“如果你選的這個(ge) 賽道不是最優(you) 的賽道，但是你做了一半，你到了A輪，或者B輪，這時候你會(hui) 怎麽(me) 辦？”

其實這個(ge) 問題，內(nei) 含了一個(ge) 關(guan) 鍵詞――轉型。

對於(yu) 融資幾輪的創業(ye) 公司而言，如果要轉型還好，畢竟賬上有錢，公司有足夠的人才，[加拿大注冊(ce) 公司]最重要是有足夠的轉型時間。但對於(yu) 大多數小創業(ye) 公司來講，這可是“生存式轉型”。

什麽(me) 意思？轉，沒錢、沒人、沒時間；不轉，意味著必定做不下去，公司麵臨(lin) 倒閉。

為(wei) 何創業(ye) 公司會(hui) 麵對“生存式轉型”？

因為(wei) 公司將死，而創業(ye) 者卻想讓它活下去，希望自己的商業(ye) 夢想走得更遠。所以，更有思考價(jia) 值的問題應是：“創業(ye) 公司為(wei) 何將死”。

創業(ye) 公司會(hui) 麵臨(lin) 死亡，有各種內(nei) 外部原因，但相同的表現都是，現金流出現問題。公司基本就是沒有收入來源（無論是業(ye) 務流水，還是vc投資），公司走不下去。

有個(ge) 數據蠻嚇人，“從(cong) A輪到B輪之間有60%的公司會(hui) 掛掉，B輪到C輪差不多接近70%的公司都掛掉了，A輪到C輪其實會(hui) 死亡88%”。在未拿到天使融資時，已經死掉一大批。

如此高的死亡率能規避嗎？

現在大多創業(ye) 者也讀過《精益創業(ye) 》這書(shu) ，懂得利用MVP思想來測試商業(ye) 模式的可行性。但這並不等於(yu) 他就能讓創業(ye) 公司免除死亡的命運。因為(wei) MVP是具有局限性的。

無論你設計一個(ge) 再好的MVP，如進行試點銷售，它都具有天然的缺陷性。因為(wei) 它隻是一個(ge) 實驗，隻是一個(ge) 測試，在小範圍內(nei) 進行商業(ye) 模式的運營。這實驗隻是一個(ge) 點，無法等同於(yu) 整個(ge) 市場。

Uber就是個(ge) 好例子。Uber初期也曾用MVP方法，以總部舊金山為(wei) 基點進行小規模擴張。雖然受到當地政府一定的阻力，但通過與(yu) 政府進行拉鋸戰以及市場攻勢，還是順利擴張起來，而且發展得很快。看似很順利，但近期uber卻麵臨(lin) 著其服務在美國多個(ge) 州府遭到禁止，在老家（美國）的市場也麵臨(lin) 生死的局麵。

MVP的驗證理論失效了？是的，環境變了，MVP的參考價(jia) 值也要跟著變。所以我們(men) 更提倡“動態MVP”，當遇到市場變化，需要快速進行新的MVP，根據測試結果“快速迭代“產(chan) 品，調整公司策略。Limitless-MVP 才是王道——基於(yu) 市場變化，持續性的最低成本測試。

但MVP隻是轉型的有效方法，還需要轉型的方向。

沉著應對、冷靜思考

公司到了生死存亡之時，特別是新手的創業(ye) 者，慌亂(luan) 中一急起來就容易四處嚐試。但這樣隻會(hui) 加速你的死亡。如同本已是個(ge) 衰弱的人，還要激進亂(luan) 闖，隻會(hui) 消耗自己更多的精力，前路更難行。

這個(ge) 時候，更需要冷靜思考。轉型，無異於(yu) “二次創業(ye) “，不過有了現成積累的經驗、資源及人才。但這些和“二次創業(ye) ”無關(guan) 。

要解決(jue) 的首要問題是，轉型，轉的是什麽(me) 。這需要自高而下係統地分析。

高維度：公司在產(chan) 業(ye) 鏈什麽(me) 位置

決(jue) 定位置，就是選擇定位，也選擇了你的身份，也決(jue) 定了你的競爭(zheng) 對手。定位決(jue) 定了你的行業(ye) 市場大小。所以，轉型，首先思考自己所在的產(chan) 業(ye) 鏈要不要動，能不能動（資源製約下）。

恐怕很多人，創業(ye) 創了這麽(me) 久，也不知道自己是位於(yu) 什麽(me) 位置、是產(chan) 業(ye) 鏈條的哪個(ge) 環節？這最大的負麵影響便是，這間公司的發展方向一定不清晰。

此前有一波社交app創業(ye) 潮，大部分公司都死掉。如此高的死亡率，其中一個(ge) 原因，便是這些企業(ye) 盲目跟風，很大程度上缺乏對自己定位的思考。

社交APP的產(chan) 業(ye) 鏈條：通訊基礎建設（如鐵塔公司）——網絡運營商（如中國移動）——接網載體(ti) （如手機）——網絡服務提供商（如社交工具）——用戶。

這樣看來，可以很清晰地知道，其實一切社交軟件，本質就是網絡服務提供商。既然是服務提供商，自然有服務性，工具隻是手段。但有些創業(ye) 者過分側(ce) 重工具層麵，搞出各種特色搞怪的工具，這隻是臆想的市場；同時，不知道自己定位所在（聊天服務提供商），也忘記了自己的競爭(zheng) 對手，陌生人社交-陌陌，熟人社交-微信、QQ。

再說小米，是手機廠商嗎？當你看到小米努力提供其MIUI手機係統，[注冊(ce) 巴拿馬公司]不斷看到小米和各種科技異業(ye) 合作，上線了小米手機遊戲平台、小米金融的時候，你還覺得它是你的手機廠商嗎？

所以，隻有站到在產(chan) 業(ye) 鏈，你才有定位，你才有身份。看清楚自己是誰，同時看到自己麵臨(lin) 的是什麽(me) 競爭(zheng) 對手。

中緯度：客戶是誰

定位後，市場自然確定。接下來，需要考慮做什麽(me) 客戶。轉型，是否需要調整服務的對象。

客戶基本有兩(liang) 種分類方法：

a。客戶的類型。B端（企業(ye) ）、C端（顧客）、G（政府）。無謂哪個(ge) 最好，不同市場，由不同客戶主導。

例如此前大熱的知名無人機公司大疆科技，估值超過百億(yi) ，其實他們(men) 做的是c端顧客，即是普通民用。其實，很多公司會(hui) 針對b端和g端（軍(jun) 用）做專(zhuan) 業(ye) 級無人機，如習(xi) 疆科技。

b。客戶的消費層次。同一類型的客戶，也有高低消費層次之分。

以家政行業(ye) 為(wei) 例，有些家政公司提供高端的外籍管家服務，主要是服務在中國的外國家庭；也有公司提供看護老人孩子等服務，麵對的是中產(chan) 階級人士；也有主打保潔等服務的家政公司，主要是服務消費力較低的群體(ti) ，如剛畢業(ye) 的學生等。

因此，我們(men) 要並行思考，“自己在做什麽(me) 客戶”和“自己能提供什麽(me) 產(chan) 品”。

低緯思考：市場怎麽(me) 打

這屬於(yu) 術的層麵，有產(chan) 品、營銷、運營等因素。術有太多種，在此不展開了。