如何評估自己是否適合創業？

　　導語： 思考以下三個(ge) 方麵：你是否有技術洞察力，這是創意的基本；你是否有能力將技術轉化為(wei) 產(chan) 品；你是否有能力將這個(ge) 產(chan) 品變成一個(ge) 公司

　　斯坦福創業(ye) 課程第三節邀請到了Michael Dearing，[杭州瑞豐(feng) 注冊(ce) 香港公司] 一個(ge) 講曆史的白胡子老爺爺，當然他現在是Harrison Metal的創始人，也是eBay的早期員工和高級副總裁。Harrison Metal專(zhuan) 注於(yu) 投資早期創業(ye) 項目，小編簡單掃了一眼它在Crunchbase上的投資，聽說過的有Polyvore Heroku、ModCloth。

　　回到CS183c第三節課的課堂，一上來老爺爺先通過世界GDP的增長肯定了“創業(ye) 精神”（entrepreneurship）的重要性。接著花了很長時間講了美國鐵路發展的故事，引出與(yu) 主題相關(guan) 的思考：如何從(cong) 家庭小作坊式的鐵路建設管理到橫跨美國的大企業(ye) 式的鐵路管理。然後就開始接受Reid Hoffman的采訪。整個(ge) 采訪如果隻能選一點記錄下來， 我會(hui) 推薦以下這段對話：

　　Reid Hoffman ： 你覺得什麽(me) 時候一個(ge) 人應該考慮創業(ye) 呢？

　　Michael Dearing ： 在我這8年專(zhuan) 注於(yu) 早期項目的投資曆程中，我發現了兩(liang) 點：

　　1、創業(ye) 者已經不能忍受一天不想這個(ge) 創業(ye) 想法的日子了。創業(ye) 者開始在這個(ge) 想法上非理性地付諸大量的時間和資源。當他們(men) 在為(wei) 這個(ge) 想法做事的時候，時間似乎都消失了，甚至不知道自己已經錯過了兩(liang) 頓飯！因為(wei) 他們(men) 太沉浸在他們(men) 所做的事裏了，這就是一個(ge) 明顯的標誌：也許你應該離開現有的係統（工作/環境/。。。）了。

　　2、另外一個(ge) 特征是創始人不小心將自己的朋友的熱情也點燃了。你的朋友不小心聽說了你的想法後，也開始無法停下思考這個(ge) 想法，並且願意和你一起做這件事。

　　如果在你身上出現了以上兩(liang) 個(ge) 信號，也許你真應該考慮為(wei) 這個(ge) 想法做點事了。

　　當然，為(wei) 了讓大家能夠完整地了解這節課的信息，鑒於(yu) 之前的讀曆史部分太長，這裏就不一一翻譯了，但是有兩(liang) 幅圖等會(hui) 會(hui) 提到：

　　圖1。 世界上下一千年的GDP發展曲線

　　圖2。 McCallum發展鐵路建設時提出的5個(ge) 經典管理問題

　　Q&A部分

　　Reid Hoffman （後稱R） ： 回到我們(men) 的一千年GDP曲線上，非常明確的是一條主線是資本主義(yi) ，另一條是技術發明，但是他們(men) 之前的關(guan) 係不是很明確。你認為(wei) 這個(ge) 係統互相之間的關(guan) 係是怎樣的？

　　Michael Dearing （後稱M）： 我認為(wei) 這兩(liang) 個(ge) 係統互相強化了彼此。我們(men) 曾試過隻發展其中一個(ge) ，結果兩(liang) 個(ge) 都崩潰了。這個(ge) 問題的另一種回答角度是：有一群人，既有錢，又有偉(wei) 大的想法，又有出色的管理才能，這樣的人太少了！當人們(men) 意識到一個(ge) 投資家並不一定也是個(ge) 發明家也不需要一定是個(ge) 管理者的時候，社會(hui) 延伸出了前所未有的各種多角度關(guan) 係。

　　R： 當你在做研究的時候你有研究過風險投資（Venture Capital）的起源嗎？我記得那是在這條GDP曲線非常後麵的位置，二次世界大戰以後。

　　M： 你需要看的是風險投資替代的一件事物：富裕的家庭。Slater Mill就是一個(ge) 很好的例子。這是一個(ge) 由Moses Brown先生開創的企業(ye) （Brown先生也是布朗大學的創始人）。 他擁有紡織工序，但是他完全不知道如何機械紡紗（spinning operation），Slater先生則有技術和發明能力，所以他們(men) 合作的非常愉快。

　　R： 很多精英風險投資機構就誕生於(yu) 富裕家庭中，在之後的發展過程中才機構化。

　　我們(men) 換個(ge) 話題，你的講話中呼籲capitalism（小編覺得此處不應翻譯為(wei) ‘資本主義(yi) ’，大概可以翻譯成‘私人致富主義(yi) ’），創造力和創造性的破壞力。你覺得什麽(me) 時候一個(ge) 人應該考慮創業(ye) 呢？

　　M ： 在我這8年專(zhuan) 注於(yu) 早期項目的投資曆程中，我發現了兩(liang) 點，（同上）

　　R： 你認為(wei) 創業(ye) 者還應該做那些事來確認他們(men) 將要做的事是值得追求的事？

　　M ： 我建議創業(ye) 者做以下兩(liang) 件事：

　　在你的時間表中給‘故意唱反調的人’（devil’s advocacy） 大量時間。這一點我是從(cong) 迪斯尼的前任CEO Michael Eisner先生那學來的。每一個(ge) 好的想法總是在某一個(ge) 時刻會(hui) 被‘唱唱反調’。 我建議你去尋找你能找到的最聰明的人，請他們(men) 無情的毀滅你的想法，找出你想法中所有不對的地方，請他們(men) 做一個(ge) 巨大的混蛋（be a huge asshole）， 並且這一切都是你允許的。

　　第二個(ge) 我喜歡用的策略叫做預設失敗（Pre-Mortem）-在你開始圍繞這個(ge) 想法做事之前假設你已經失敗了，想想你為(wei) 什麽(me) 會(hui) 失敗，這樣你可以在一開始就明確很多致命的風險。接下來我們(men) 會(hui) 選擇改變方向或繼續執行，即使是繼續執行的時候因為(wei) 我們(men) 已知了一些風險，我們(men) 不會(hui) 太驚訝。

　　R： 順著你的話題說，我和一些聰明人聊天的時候我會(hui) 問他們(men) 你的想法在哪有問題。通常人們(men) 需要的是肯定（你的想法棒極了！）而這個(ge) 問題則是負麵的。人們(men) 需要你的準許他們(men) 才能吐槽你的想法（be negative）。

　　最後一個(ge) 關(guan) 於(yu) 創業(ye) 的問題，市場競爭(zheng) 這件事在判斷你是否擁有一個(ge) 好的創業(ye) 想法的時候扮演了什麽(me) 角色？

　　M ： 在市場競爭(zheng) 的大前提下，創始人總是因為(wei) 錯誤的原因暫停他們(men) 的工作。大公司X將要上線一款和你具有一模一樣功能的產(chan) 品這件事其實和你毫無關(guan) 係。在創業(ye) 的早期階段競爭(zheng) 主要來自於(yu) 用戶不在乎你的產(chan) 品或是他們(men) 繞過你找到了解決(jue) 方案。你應該更多的為(wei) “是什麽(me) 占據了用戶的注意力”這件事感到擔憂。

　　R： 少考慮一些大公司的動向（除非你在做搜索功能，那你真得仔細觀察穀歌），初創企業(ye) 主要應該關(guan) 注其他初創企業(ye) 都在做什麽(me) 。

　　基於(yu) 你今天的演講，你對現在的eBay有什麽(me) 建議嗎？

　　M： 首先申明一下，我已經離開eBay很長時間了，在eBay與(yu) Paypal分家以前。當然我覺得eBay與(yu) Paypal分家是一件正確的事，創造了一個(ge) 爭(zheng) 搶創意方麵更充滿了競爭(zheng) 的市場（create a more competitive market for ideas）。

　　一個(ge) 企業(ye) 擁有一堆互補性資產(chan) 的好處是CEO可以通過他的決(jue) 策來集中控製資本的流向，通過企業(ye) 內(nei) 部的經濟運作來調控很多東(dong) 西。

　　R ： 矽穀的一些領袖認為(wei) 應基於(yu) 市場來設計企業(ye) 的結構，而不是基於(yu) 管理和控製。你也有類似的觀點嗎？

　　M ： 是的，尤其是圍繞產(chan) 品研發的資源方麵。我會(hui) 把軟件開發和硬件開發資源在內(nei) 部放得非常緊張，這樣內(nei) 部就會(hui) 有競爭(zheng) 。往往到最後資源總是被兩(liang) 類事務平分：某一個(ge) 創意的經濟價(jia) 值和高級經理的一時之念（economic value of an idea vs。 the whim of a senior manager）。

　　R ： 你覺得創業(ye) 者也應該這麽(me) 做嗎？

　　M ：是的，不過應該用另一套價(jia) 值體(ti) 係。創業(ye) 者不應該用那些大企業(ye) 用的那一套，而是應該自己編輯和執行產(chan) 品路線。

　　R： 換個(ge) 話題，現在主流觀點是特立獨行（being contrarian）很重要。你認為(wei) 一個(ge) 初創企業(ye) 的想法一定要特立獨行嗎？

　　M ： 這是一個(ge) 很好但不必須的特征。[北京瑞豐(feng) 注冊(ce) 香港公司]從(cong) 我作為(wei) 投資人的角度來看，對自己想法的瘋狂熱情才是帶動企業(ye) 估值增高的關(guan) 鍵。個(ge) 人來說我欣賞創業(ye) 者擁有特立獨行的思考能力，這樣我能很容易了解創業(ye) 者的想法。如果一個(ge) 產(chan) 品路線從(cong) 技術到產(chan) 品都非常特立獨行，會(hui) 顯得非常有趣，也會(hui) 讓我很快進入他們(men) 的思考模式。

　　R ： 我認為(wei) 一個(ge) 想法必須要特立獨行才能獲得驚人的效果（massive discontinuous result）

　　特立獨行一個(ge) 極端的例子是人們(men) 關(guan) 於(yu) 某一個(ge) 決(jue) 策反對意見特別大但是對於(yu) 其他的決(jue) 策都覺得是正常的。打個(ge) 比方，在Workday（美國一家做HR和財務軟件的公司），人們(men) 對於(yu) 軟件要開發雲(yun) 端這件事不以為(wei) 然，覺得並不重要，這是他們(men) 主要反對的一個(ge) 想法。不過剩下的部分就是很好的執行了，沒人反對UI方麵的設計等等。

　　還是換回我們(men) 的“怎樣創業(ye) ”係列問題，人們(men) 應該怎樣來評估他們(men) 作為(wei) 創始人的可行性呢？

　　M： 在創立企業(ye) 的各個(ge) 階段，我總是思考以下三個(ge) 方麵：

　　我是否有技術洞察力（technical insight）， 這是創意的基本

　　我是否有能力將我的技術理解轉化為(wei) 為(wei) 用戶服務的產(chan) 品

　　將這個(ge) 產(chan) 品變成一個(ge) 公司

　　這三件事互相之間沒有什麽(me) 關(guan) 係。作為(wei) 一個(ge) 創始人，如果你對以上三點中的每一點都充滿了激情，那創業(ye) 的過程對你來說將是非常愉快和自我滿足的。

　　R ： 你應該怎樣選擇你的共同創始人（co-founders）？

　　M ： 作為(wei) 一個(ge) 創始人，你應該從(cong) 你自己的腦海裏找人選。我們(men) 曾經發布過一個(ge) 視頻-‘創始人的認知失真’（Cognitive Distortion of Founders）， 換句話說，創始人會(hui) 用古怪的方式看世界。

　　打個(ge) 比方，假設你是個(ge) 非黑即白的人，喜歡評判那些較強的觀點，你應該找一個(ge) 灰色的思考者（grey thinker，大意就是一個(ge) 相對辯證的人）來做你的合夥(huo) 人。 關(guan) 鍵就是說你得找一個(ge) 人來彌補你的某些可能會(hui) 給公司帶來致命問題的缺點。這個(ge) 人就是公司的減震器（shock absorbers） 。 [吐槽一句Michael爺爺好喜歡用shock absorber這個(ge) 詞。。。]

　　R ： 作為(wei) 一個(ge) 投資人你一般會(hui) 在創業(ye) 者身上尋找什麽(me) 特質？

　　M ： 想到幾點：

　　追求不凡（Personal exceptionalism） – 這類人相信自己不是為(wei) 了普通的結果而生的，這點在創立公司的時候非常關(guan) 鍵。

　　非黑即白的思考方式-就是剛剛我提到的那一點，雖然說這樣你的錯誤率可能也會(hui) 高一點，但是你做決(jue) 策的速度會(hui) 非常快。速度有的時候決(jue) 定了一個(ge) 初創企業(ye) 的一切。

　　Schumpeter的思考方式（Schumpeter是‘創造性的破壞力’一詞的發明者）-無論過程有多痛苦，創造性的破壞都值得去追求。

　　R ： 我觀察到的另一點是創始人一開始都是“雜家”（generalist），一開始會(hui) 有一長串的問題需要解決(jue) ，慢慢隨著企業(ye) 發展，企業(ye) 會(hui) 需要雇傭(yong) 各種各樣的專(zhuan) 家（specialist）。

　　你應該怎樣雇傭(yong) 到早期的員工呢？尤其是前3-5個(ge) 雇員。你有哪些建議？

　　M ： 有些創始人會(hui) 拿一個(ge) 類似購物清單一樣的列表來找我們(men) ，“給我來32盎司的前端工程師，1磅的ioses工程師”。這是非常不妙的情況。企業(ye) 不是這樣發展的。

　　企業(ye) 初期的幾位員工應該是那些和你擁有同樣的夢想，會(hui) 為(wei) 了企業(ye) 的發展去學任何必須的東(dong) 西而且能很快學會(hui) 的人。

　　這批人一般都會(hui) 在創始人核心圈一二度以內(nei) ，不會(hui) 離得太遠。夢想應該是有機傳(chuan) 播的，獵頭公司和招聘廣告很有用，但是不應被用來招早期員工上。

　　R ： 作為(wei) 一個(ge) 早期初創企業(ye) ，你關(guan) 注的重心應該在哪裏？

　　M ： 我走訪這些初創企業(ye) 的時候會(hui) 拿著一個(ge) McCallum寫(xie) 的那張清單（見圖2）-誰在做什麽(me) ？他們(men) 有權力決(jue) 定推進一項進程嗎？你知道事情的進展怎樣了嗎？

　　你會(hui) 非常驚訝說即使是10個(ge) 人的組織，即使大家都坐在一個(ge) 辦公室裏，項目會(hui) 超過截止日期，日程需要重新安排。

　　R： 你認為(wei) 一個(ge) 走向市場（go-to market）和渠道銷售戰略是必須的嗎？

　　M ： 我認為(wei) 一個(ge) 初創企業(ye) 不需要一份詳細的市場戰略但是應該至少有一個(ge) 大致的概念。

　　一個(ge) 創業(ye) 者是否想過市場戰略？這能向我展示他們(men) 是怎樣思考的。如果他們(men) 連這個(ge) 都沒有想過，我會(hui) 覺得他們(men) 在思考上是偷懶了。

　　R ： 你認為(wei) 哪些東(dong) 西是初創企業(ye) 可以忽略的呢？

　　M ： 一個(ge) 很可觀的方麵就是PR（企業(ye) 的公關(guan) ）。現在有一種趨勢是說創始人就是企業(ye) 的品牌，所以必須要非常高調高檔高級。錯錯錯！這應該是那些為(wei) 賣廣告編造出來的謊言。你可以為(wei) 你個(ge) 人做一些PR， 但這些都不太會(hui) 改變任何結果。

　　打個(ge) 比方，假設你因為(wei) 招聘決(jue) 定做一些PR， 那你招來的不一定是你想招的人。初創企業(ye) 不會(hui) 經常被新聞報道，所有的初創企業(ye) 都會(hui) 經曆很多低點，你需要找的是那些即使在企業(ye) 發展的艱難時刻依然對你不離不棄的人。

　　R ： 在財務方麵你給初創企業(ye) 有什麽(me) 建議嗎？

　　M： 現在大家公認說盡量不要用債(zhai) 權的形式吸引投資人。沒人來美國是為(wei) 了擁有一些債(zhai) 券的。投資人需要企業(ye) 的擁有權！

　　我建議你吸引的是真正的股東(dong) ，那些投資沒有下行保護（downside protection）的人。創始人一定要找和你在一條船上的股東(dong) 。反著這樣說的人就是在誤導人。如果你賣的是債(zhai) 權或是其他類似的金融品，你不會(hui) 得到同樣程度的投入。

　　關(guan) 於(yu) 公司的估值的討論會(hui) 很艱難，但是很重要，其中的數學還是比較簡單的：

　　你想要多大的支票/所占股份=公司的估值。

　　譯者：Angela Guo， Associate Product Manager @