任正非：2萬元創業，如今身家62億

　　1987年，43歲的退役解放軍(jun) 團級幹部任正非，與(yu) 幾個(ge) 誌同道合的中年人，以湊來的2萬(wan) 元人民幣創立了華為(wei) 公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裏的小公司，即將改寫(xie) 中國乃至世界通信製造業(ye) 的曆史。

      早已成為(wei) 全國知名的富豪之一的任正非，是從(cong) 貴陽艱苦的山溝溝裏走出來的。但是，也正因為(wei) 這樣的出身，讓任正非更善於(yu) 把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳(chuan) 聞稱，在十多年前的華為(wei) 創業(ye) 期間，任正非曾經親(qin) 自背著軍(jun) 綠色舊書(shu) 包，拜會(hui) 邊疆某地電信局，電信局的人買(mai) 不買(mai) 交換機。

　　兩(liang) 萬(wan) 元神話

　　[注冊(ce) 塞舌爾公司]這是一個(ge) 今天很多外人都津津樂(le) 道的故事：1987年，43歲的退役解放軍(jun) 團級幹部任正非，與(yu) 幾個(ge) 誌同道合的中年人，以湊來的2萬(wan) 元人民幣創立了華為(wei) 公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裏的小公司，即將改寫(xie) 中國乃至世界通信製造業(ye) 的曆史。

　　創立初期，華為(wei) 靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nei) 在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為(wei) 的所有資金投入到研製自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為(wei) 研製出了C&C08交換機,由於(yu) 價(jia) 格比國外同類產(chan) 品低2/3，功能與(yu) 之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個(ge) 自主研製技術的策略，讓華為(wei) 冒了極大的風險，但也最終奠定了華為(wei) 適度領先的技術基礎，成為(wei) 華為(wei) 日後傲視同業(ye) 的一大資本。

　　但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個(ge) 省市多年，華為(wei) 要與(yu) 這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yan) 峻的是，由於(yu) 國內(nei) 市場迅速進入惡性競爭(zheng) 階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價(jia) ，妄圖將華為(wei) 等國內(nei) 新興(xing) 電信製造企業(ye) 扼殺在搖籃裏。

　　熟讀毛澤東(dong) 著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為(wei) “農(nong) 村包圍城市”的銷售策略——華為(wei) 先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nong) 村市場，步步為(wei) 營，最後占領城市。

　　電信設備製造是對售後服務要求很高的行業(ye) ，售後服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會(hui) 城市以及沿海的重點城市，對於(yu) 廣大農(nong) 村市場無暇顧及，而這正是華為(wei) 這樣的本土企業(ye) 的優(you) 勢所在。另外，由於(yu) 農(nong) 村市場購買(mai) 力有限，即使國外產(chan) 品大幅降價(jia) ，也與(yu) 農(nong) 村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nong) 村市場。

　　事實證明，這個(ge) 戰略不僅(jin) 使華為(wei) 避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為(wei) 獲得了長足發展，培養(yang) 了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個(ge) 研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與(yu) 華為(wei) 一樣代理他人產(chan) 品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興(xing) 通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為(wei) 在廣大的農(nong) 村市場“桃花依舊笑春風”。

　　任正非是一個(ge) 危機意識極強的企業(ye) 家，當華為(wei) 度過了死亡風險極高創業(ye) 期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為(wei) 的不足。

　　1997年聖誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為(wei) 震撼——他第一次那麽(me) 近距離，那麽(me) 清晰地看到了華為(wei) 與(yu) 這些國際巨頭的差距。任正非回到華為(wei) 後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為(wei) 進入了全麵學習(xi) 西方經驗、反思自身，提升內(nei) 部管理的階段。這個(ge) “削足適履”的痛苦過程為(wei) 華為(wei) 國際化作了充分準備。

　　1999年，華為(wei) 員工達到15000人，銷售額首次突破百億(yi) ，達120億(yi) 元。已經在國內(nei) 市場站穩腳跟的華為(wei) ，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為(wei) 海外銷售額僅(jin) 0.53億(yi) 美元，但華為(wei) 已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為(wei) 在國際市場大施拳腳了。

　　但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麽(me) 雄厚，華為(wei) 的競爭(zheng) 法寶在哪裏？

　　當華為(wei) 在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。

　　獨門絕技

　　如果說小客戶還可以單靠價(jia) 格打動，但對於(yu) 歐美等發達國家的主流客戶，單純的價(jia) 格戰就很難起作用了，這些客戶更關(guan) 注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從(cong) 設備的設計、生產(chan) ，到運輸、安裝、調試，以及到後期的服務，都要有完善的持續的解決(jue) 方案。

　　華為(wei) 獨家中標QSC的NGN項目後，在與(yu) 華為(wei) 一起召開的項目中標發布會(hui) 上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們(men) 最終選擇華為(wei) 的原因：“以提供全麵的商業(ye) 通信解決(jue) 方案而著稱的QSC將為(wei) 客戶提供更加豐(feng) 富、便捷和經濟的通信服務。華為(wei) 公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們(men) 留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決(jue) 方案能夠滿足我們(men) 客戶化的需求。”

　　任正非與(yu) 外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個(ge) 多麽(me) 大的服務網絡，這顯然已經成為(wei) 他們(men) 競爭(zheng) 的殺手鐧。

　　一名歐洲老牌電信運營商這樣說：“我們(men) 最怕的就是設備買(mai) 回來幾年後，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們(men) 購買(mai) 設備要綜合考察設備供應商，隻有那些具有持續發展的可能，在產(chan) 品和服務上不用我們(men) 擔心的供應商才會(hui) 進入我們(men) 的視野。”

　　這就要求華為(wei) 要提升綜合實力[注冊(ce) 薩摩亞(ya) 公司]，為(wei) 客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內(nei) 響應客戶的需求。

　　任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為(wei) 人：“中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專(zhuan) 家的成長緩慢，嚴(yan) 重地製約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會(hui) 垮下來。”

　　相對於(yu) 歐洲老牌電信設備提供商來說，華為(wei) 的快速反應是優(you) 勢之一。華為(wei) 負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親(qin) 身經曆說，歐洲企業(ye) 普遍反應較慢，用戶提出一個(ge) 修改建議，他們(men) 往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(ye) ，隻要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個(ge) 要1年才改進，一個(ge) 隻要一個(ge) 月就能改進，優(you) 勢自然

　　體(ti) 現出來了。

　　歐洲人福利待遇好，工作與(yu) 生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為(wei) 作為(wei) 成長型企業(ye) ，更由於(yu) 任正非一直提倡的拚搏精神，華為(wei) 人的工作與(yu) 生活基本上沒有什麽(me) 區分的，為(wei) 了一個(ge) 單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為(wei) 人的工作習(xi) 慣。

　　任正非曾經說：“以顧客為(wei) 導向是公司的基本方針，為(wei) 了滿足用戶的要求，我們(men) 還會(hui) 做出我們(men) 更大的努力。”

　　本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為(wei) 就在全國建有33個(ge) 辦事處和33個(ge) 用戶服務中心，與(yu) 22個(ge) 省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東(dong) 歐十多個(ge) 國家安裝了設備，為(wei) 香港提供了商業(ye) 網、智能網和接入網。

　　在中國，做一個(ge) 企業(ye) ，競爭(zheng) 對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們(men) 有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業(ye) 基礎和產(chan) 業(ye) 環境，有世界發達國家的商業(ye) 底蘊和雄厚的人力資源和社會(hui) 基礎，有世界一流的專(zhuan) 業(ye) 技術人才和研發體(ti) 係，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體(ti) 係和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。

　　麵對這樣的競爭(zheng) 格局，麵對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為(wei) 沒有任何經驗可以借鑒，隻有通過勤奮彌補。

　　總結華為(wei) 18年來的快速發展，任正非這樣說：“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級幹部幾乎沒有什麽(me) 節假日，24小時不能關(guan) 手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為(wei) 全球化後的時差問題，總是夜裏開會(hui) 。我們(men) 沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麽(me) 可以依賴，隻有比別人更多一點奮鬥，隻有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，隻有更虔誠對待客戶，否則我們(men) 怎麽(me) 能拿到訂單？”

　　現如今，華為(wei) 的年營業(ye) 收入達到了2882億(yi) ，淨利潤已達279億(yi) ，員工總數也達到16萬(wan) 人，從(cong) 兩(liang) 萬(wan) 元資金起步，到2000億(yi) 銷售額，華為(wei) 用了28年時間。隨著華為(wei) 的成功，任正非的財富也達到10億(yi) 美元（約合62億(yi) 人民幣），在2015年福布斯發布的華人財富榜中，任正非位居350名。