“整合者”安博：如何消化24家並購項目？

　　8月5日，安博教育集團(股票代碼：AMBO，以下簡稱“安博”)今日在美國紐交所掛牌上市，募集資金1.07億(yi) 美元。這是繼新東(dong) 方，雙威教育，正保遠程教育，諾亞(ya) 舟，弘成教育之後又一家上市的中國教育培訓類企業(ye) 。

　　安博首日開盤價(jia) 定為(wei) 10美元，取10-12美元定價(jia) 區間的下限。從(cong) 一開盤微漲之後一路下滑，收盤價(jia) 為(wei) 9.25美元，下挫7.5%。

　　早在兩(liang) 年前，因為(wei) 金融危機，安博教育曾放棄過上市計劃，轉而向投資者募集1.03億(yi) 美元資金，創下曆史記錄。

　　事實上，在安博實現IPO之前，總共進行了四輪融資，而在資本結構發生變化的同時，安博的定位和商業(ye) 模式也同步進行了微調，在資本推動力和市場推動力的雙重作用下，形成了今日的安博教育集團的獨特定位。

　　在此之前，本報曾兩(liang) 次公開報道安博教育集團的相關(guan) 新聞（詳見2007年10月17日《教育業(ye) 私募最大單：5400萬(wan) 美元敲定安博教育》；2008年10月27日《整合者安博》）；這幾年間，本報記者一直保持對安博集團的深度關(guan) 注，曾深入安博教育集團在昆山、大連的教育實訓基地，以及對安博集團收購的企業(ye) 進行多次采訪。

　　招股說明書(shu) 顯示，從(cong) 2007年到2009年間，安博教育集團在多輪融資後展開的累計並購項目多達24項，與(yu) 此同時，從(cong) 2007年到2009年間，安博的收入分別為(wei) 3.2億(yi) 、5.1億(yi) 、9億(yi) 元，淨利潤分別為(wei) 3400萬(wan) 、6700萬(wan) 、1.4億(yi) 元。

　　那麽(me) ，在安博的業(ye) 務和業(ye) 績成長中，並購所起到的作用，究竟有多大？作為(wei) 一家快速成長的公司，安博又如何整合和消化其所並購的如此眾(zhong) 多的企業(ye) ？

　　四輪融資：教育界最大的私募如果回顧安博教育的融資記錄，可以看得出，這是一家被投資者寄予厚望的公司。

　　創始人黃勁在美國獲得加州大學伯克萊分校博士學位之後，在矽穀一家公司擔任工程師，當時她就在設計一款可以將教育程序化的軟件。

　　2000年,黃勁靠這個(ge) 想法，募集了幾百萬(wan) 美元回國創業(ye) 。

　　2003年，安博就開始銷售自主開發的學習(xi) 軟件，靠這些軟件一年後的安博實現正向現金流。

　　黃勁在這個(ge) 時候第一次讓安博變軌，從(cong) 賣教育軟件轉向教育服務。

　　為(wei) 此，黃勁啟動新一輪融資，吸引了思科，集富亞(ya) 洲和華威1000萬(wan) 美元的投資。而且通過此次融資，黃勁還將談判桌對麵代表思科的浦翠玲攏入安博旗下，後者成為(wei) 安博後幾輪融資和上市的主要參與(yu) 者。

　　原本計劃在2008年上市的安博，準備在2007年公司已有規模的基礎上大規模跑馬圈地，啟動第三輪融資。

　　根據招股說明書(shu) 顯示，2007年的安博已經有3.2億(yi) 的收入，淨利潤3400萬(wan) ，財務狀況非常好。

　　這一輪有10多家PE和VC搶安博這個(ge) “香餑餑”，最後安博融得5400萬(wan) 美元，其中麥格理銀行集團主投2500萬(wan) 美元,其餘(yu) 2900萬(wan) 美元來自原股東(dong) 華威、思科及艾威基金。

　　募集這筆資金之後，安博馬不停蹄開始擴張，截至2008年10月，安博教育已經並購整合了分布在十個(ge) 省的十多家教育培訓機構。

　　但安博這一年沒有按照原定計劃選擇上市，由於(yu) 經濟危機導致資本市場萎靡，安博選擇在這一年進行一次大規模的融資，向英聯、艾威基金以及麥格理銀行集團總計融資1.03億(yi) 美元。和今天上市的募資金額相比，頗為(wei) 接近。

　　VC如何推動模式轉變從(cong) 創業(ye) 的最初期開始，安博隻是一家出售軟件產(chan) 品的教育技術公司，創業(ye) 十年間，安博在不同的階段，逐漸轉型，轉而成為(wei) 一家以終身教育為(wei) 目標的民辦教育集團，業(ye) 務專(zhuan) 注升學與(yu) 就業(ye) 市場。
簡而言之，2003年到2004年，安博從(cong) 一家純粹的技術公司轉向提供教育服務。

　　到2007年，安博隻專(zhuan) 注於(yu) 通過渠道向學校提供產(chan) 品服務，但不涉及並購學校。而且這些服務一旦銷售之後，安博不會(hui) 為(wei) 此負責。

　　在2008年，安博開始收購並且運營12年學曆製學校、輔導中心和就業(ye) 培訓中心。這些被並購機構的學費、住宿費和教材費陸續成為(wei) 安博的新收入。安博在這些被並購的機構裏開始直接提供教育服務。

　　同時，2008年安博為(wei) 一些分銷商提供內(nei) 部研發的軟件產(chan) 品，通過分銷商渠道出售的產(chan) 品，安博不會(hui) 為(wei) 那些學校提供後續服務。

　　2009年，安博收購的12年學曆製學校、輔導中心和企業(ye) 培訓中心越來越多，甚至有兩(liang) 所大學。

　　這一年，安博的軟件產(chan) 品完全交給分銷商。且在招股說明書(shu) 中，安博表示未來軟件產(chan) 品業(ye) 務會(hui) 占的比重越來越少。

　　除了收購外，安博還在園區的培訓學校建設上發力，在昆山其投資建設了職業(ye) 教育實訓基地，2009年9月又與(yu) 大連政府合作開始建設大連軟件實訓基地，安博計劃一年能為(wei) 大連軟件園區提供一萬(wan) 名軟件人才。

　　從(cong) 2008年開始，安博有23起並購，以及獲得一家學校長期的運營權，總計耗資14億(yi) 元。安博的收購名單中，有以GMAT等出國培訓著稱的北京博森培訓、以家教為(wei) 主業(ye) 的京翰教育等。

　　2009年3月份，安博曾宣布，此後3年，將在全國建立5-8家園區型實訓基地，實現全國戰略布局。另外，安博計劃投入20億(yi) 元在全國建成30個(ge) 區域教育服務中心。

　　截至上市為(wei) 止，安博教育集團的教育培訓機構網點及教育培訓平台，遍布31個(ge) 省份中30個(ge) 省份。

　　並購雙刃劍毋庸置疑，並購推動了業(ye) 績大規模增長。據記者查詢計算，在2008年進行的10項收購和一項運營權陸續帶來3.3億(yi) 收入，而在2009年進行的13項收購帶來5.3億(yi) 收入。

　　另一方麵，從(cong) 去年的一係列采訪中，安博高層都談到了並購後續整合的應對策略。

　　2009年，安博也從(cong) 思科公司請來大中華區信息官古一思擔任安博首席技術官，幫助安博進行並購發展。

　　原先安博的收購策略非常清晰，主要收購對象為(wei) 與(yu) 安博升學與(yu) 就業(ye) 高度關(guan) 聯的強勢品牌機構，區域前三名或者團隊非常優(you) 秀的企業(ye) ，而對於(yu) 一些非核心領域如幼兒(er) 園就非收購對象。

　　“管理團隊是首要的，關(guan) 鍵是要理念與(yu) 安博一致，並且勤奮，如思科看這些細節就是要考慮團隊是否足夠好；如我們(men) 收購的一家北京培訓機構，我問他們(men) 的管理團隊周末有沒有休息，他們(men) 說十年以來節假日別人最閑的時候他們(men) 最忙，就是這樣的團隊是我們(men) 所看中的”，此前安博教育副總裁浦翠玲曾對本報表示。

　　安博教育職教運營中心總經理黃貴洲此前曾告訴記者，安博並購之後一般會(hui) 給這些機構較強的資金支持，並且給予期權。

　　所有細節都收錄在一本300多頁的並購流程中。黃勁告訴記者，安博的收購團隊有兩(liang) 本流程手冊(ce) ，一本為(wei) 收購手冊(ce) ，一本為(wei) 整合手冊(ce) ，前者主要是進行收購的評估如風險在哪裏、什麽(me) 價(jia) 格是合理的、前期是看有沒有違規等，後者則是收購後進行的一係列的安排，這裏人力資源是最重要的一部分。

　　“進行收購是為(wei) 了進行資源的整合，許多當地的培訓機構從(cong) 招生到內(nei) 容研發以及各種事務全部都要涉及，這是資源的一種浪費，而我們(men) 收購以後就讓他們(men) 專(zhuan) 注最擅長的招生工作，我們(men) 將好的內(nei) 容與(yu) 平台帶過去，這樣就可以使資源效應最大化”，此前安博教育總裁黃勁曾如此表示。

　　收購後，安博將主要從(cong) 六個(ge) 方麵進行整合，首先是招生係統，提升市場宣傳(chuan) 的工作；然後是教學管理，再就是IT係統與(yu) 財務；而把這些聯係起來的是品牌。

　　“如果許多被收購的當地教育培訓機構也很有名氣了，我們(men) 就會(hui) 采用聯合品牌的形式，發展當地品牌，共創全國品牌”，此前安博教育集團副總裁黃森磊曾對本報稱。

　　通過收購，安博逐漸建立各地的省級區域中心，並以區域中心為(wei) 據點，向當地以及更下區域拓展，“未來希望每個(ge) 省都有區域的教育服務中心”，此前黃勁曾向本報表示。

　　她的期望，就是安博未來五年內(nei) 能在升學與(yu) 就業(ye) 培訓領域做到第一名。