屢遭“婚變” 達能選擇“單身”

　　世界食品業(ye) 巨頭法國達能集團與(yu) 中國合作夥(huo) 伴再度“婚變”。7月28日，達能和匯源果汁先後對外宣布，達能已將其所持匯源股份約3.37億(yi) 股（占匯源總股本22.98%）出售給賽富亞(ya) 洲投資基金管理公司，交易價(jia) 格為(wei) 每股6港元，成交金額約20.24億(yi) 港元。

　　據媒體(ti) 報道，達能與(yu) 匯源分手後，達能集團企業(ye) 傳(chuan) 訊部副總裁Laurent Sacchi表示，在26家中國工廠中，99.7%已是達能獨資。達能集團聯席首席運營官範易謀亦曾表示：“（未來在中國）達能不會(hui) 收購和尋求合作方。”

　　此前數年，達能與(yu) 娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作夥(huo) 伴先後分道揚鑣，與(yu) 匯源分手後，種種跡象表明，達能未來在中國的目標是獨資經營。

　　保本退出匯源

　　達能投資匯源成本總計20.44億(yi) 港元，與(yu) 賽富亞(ya) 洲投資基金管理公司20.24億(yi) 的轉讓金額相較，僅(jin) 屬保本。

　　4年前，達能加盟匯源，四年的時間裏，達能在匯源的一進一出是賠是賺？對此，市場上說法不一，比較多的看法是，達能此次屬於(yu) 保本離開匯源。

　　據多家媒體(ti) 報道，此次達能退出匯源，並未像有的股權轉讓行為(wei) 一樣，是在賺得缽滿盆溢後的“勝利大逃亡”。

　　達能投資匯源成本總計20.44億(yi) 港元，與(yu) 賽富亞(ya) 洲投資基金管理公司20.24億(yi) 的轉讓金額相較，僅(jin) 屬保本，此外有業(ye) 內(nei) 人士指出，如計算上時間及其他成本，盈虧(kui) 就更難下定論。

　　據公開報道，早在2008年可口可樂(le) 確定收購匯源果汁的時候，達能就已經分批把安排在匯源果汁的其他人員全部撤出，僅(jin) 有秦鵬還在匯源果汁擔任非執行董事。公開資料還顯示，達能集團聯席首席運營官範易謀曾對外表示，等市場狀況好轉時就出售所持匯源果汁股權，並且對該22.98%股權估值3億(yi) 歐元，從(cong) 目前來看，達能是以七折的代價(jia) 離場的，足見去意已決(jue) 。

　　達能與(yu) 匯源幾年前曾爆發一場股權爭(zheng) 奪戰。2006年7月，達能進入匯源。半年後匯源果汁IPO時，達能借“反攤薄權力協議”行使優(you) 先認購權，以1.223億(yi) 美元的代價(jia) ，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%，僅(jin) 次於(yu) 匯源董事長朱新禮39.6%的持股數。2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權”再次額外發行6000萬(wan) 股，將達能持有股份稀釋到21.3%，朱新禮家族持股增至42.14%。

　　此次，達能不斷強調轉讓匯源股份，是基於(yu) 自身業(ye) 務調整，並肯定匯源之龍頭地位，但市場懷疑，達能出售匯源是控股匯源無望，並對匯源業(ye) 績失望，寧可分文未賺，平手離場。

　　戰略調整或意在獨資

　　分析人士指出，與(yu) 匯源分手之後，達能在中國已成為(wei) 一個(ge) 真正的獨資企業(ye) ，也許這才是達能真正的戰略調整。

　　達能宣布將所持匯源果汁股權讓予賽富基金後第二天，匯源果汁、達能、賽富基金三方在北京召開發布會(hui) 。朱新禮與(yu) 賽富基金首席合夥(huo) 人閻焱在會(hui) 上闡述了二者長期合作計劃。

　　對於(yu) 達能的退出，達能中國區總裁秦鵬在接受記者采訪時一再強調，退出匯源的唯一原因是達能全球水業(ye) 務的調整。

　　調整的具體(ti) 方向都有哪些？全球業(ye) 務究竟怎樣調整？麵對記者這樣的提問，秦鵬以“今天這樣的場合我們(men) 應該更多討論匯源未來的發展，而不是講述達能”避開了。

　　7月28日宣布退出匯源的當天，達能在給媒體(ti) 發來的聲明中稱，達能此次轉讓匯源果汁的少數股份權益的決(jue) 定，符合公司發展水飲料業(ye) 務部門的戰略，即集中發展以天然礦泉水和天然泉水為(wei) 主的飲料業(ye) 務。

　　聲明中稱，自上世紀80年代末進入中國市場以來，達能集團已在其專(zhuan) 注的健康食品的四大業(ye) 務領域樹立了穩固地位：包括新鮮乳製品、水飲料、嬰兒(er) 營養(yang) 品和醫療營養(yang) 品。達能將繼續集中力量發展四大核心領域的業(ye) 務，加速在中國市場的發展。

　　對於(yu) 達能的上述說法，有質疑稱，在與(yu) 匯源分手之前，達能還先後與(yu) 娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作夥(huo) 伴分道揚鑣。那麽(me) ，達能與(yu) 光明、蒙牛等的分手，又是什麽(me) 原因呢？難道新鮮乳製品不是光明與(yu) 蒙牛等的重點嗎？

　　有分析人士指出，達能與(yu) 中國合作夥(huo) 伴的分手，不是簡單的戰略調整。與(yu) 匯源分手之後，達能在中國已成為(wei) 一個(ge) 真正的獨資企業(ye) ，未來，達能中國四大核心業(ye) 務將全部以獨立發展的姿態實現。也許，這才是達能的真正目的，或者說是真正的戰略調整。

　　“達能於(yu) 上世紀80年代進入中國市場，在中國已擁有20個(ge) 工廠和9000名員工。更重要的，經過與(yu) 中國多家知名企業(ye) 的合作，達能不僅(jin) 充分了解了中國的市場、中國的消費者、中國的國情，而且已經建立了比較好的信譽和關(guan) 係，已經具備了獨立經營、獨立闖市場、獨立處理各種複雜關(guan) 係的基礎。”上述分析人士指出。

　　曾力推並購、合資

　　多年來，達能先後收購樂(le) 百氏、正廣和等，但收購之後，這些品牌的競爭(zheng) 力變弱了。

　　法國達能集團是世界著名的食品和飲料集團之一，是世界500強企業(ye) 。

　　目前，達能在中國的業(ye) 務包括，以生產(chan) “碧悠”酸奶為(wei) 主的達能乳業(ye) ；以生產(chan) 礦泉水和純淨水為(wei) 主的樂(le) 百氏、益力和正廣和；以生產(chan) 嬰幼兒(er) 奶粉“多美滋”為(wei) 主的上海英特兒(er) 營養(yang) 乳品有限公司；以及進口高端礦泉水品牌“依雲(yun) ”。在臨(lin) 床營養(yang) 品上，達能全球三家工廠之一便在無錫，是腸內(nei) 營養(yang) 品和輸注產(chan) 品的全球主要供應點。

　　據公開資料顯示，達能先後在中國收購、參股的企業(ye) 很多，如樂(le) 百氏、娃哈哈、正廣和、蒙牛、光明乳業(ye) 等。從(cong) 2005年開始，中國成為(wei) 達能繼法國、西班牙及加那利群島之後的第三大銷售市場。2006年，在法國達能集團140億(yi) 歐元的全球銷售額中，中國貢獻了14億(yi) 歐元。

　　秦鵬曾這樣表述：“達能的發展曆史，是通過並購、通過合作夥(huo) 伴發展起來的。”

　　那麽(me) 與(yu) 光明、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁分手後，達能在中國能否維持其優(you) 勢地位？秦鵬表示：“過去兩(liang) 年，達能在華投資從(cong) 未退步，四大核心業(ye) 務發展很好”。

　　今年6月，達能曾在法國對部分媒體(ti) 表示，目前在中國市場，達能最難的問題是如何找到業(ye) 務的重心。

　　記者發現，此前數年達能在中國的品牌形象，有點像一個(ge) “投資基金”。出售匯源股權之後的達能，在中國業(ye) 務拓展回歸到以產(chan) 品為(wei) 中心，而架構則回歸到獨資道路。

　　達能此前一直在探索一條更快的在中國發展之路，那就是合資。從(cong) 達能進入中國這些年所進行的合資事件也可以看出，入股樂(le) 百氏、益力、光明乳業(ye) 、正廣和、蒙牛以及匯源果汁，基本都符合其四大業(ye) 務板塊內(nei) 容。達能一再強調，鮮乳製品、水飲料、嬰兒(er) 營養(yang) 品和醫學營養(yang) 品四大業(ye) 務在中國都有開展。

　　不過，達能的合資之路卻並不順利。全資控股樂(le) 百氏及正廣和後，兩(liang) 個(ge) 飲用水品牌的競爭(zheng) 力變弱了。

　　婚變後寧選單身

　　達能高管接受媒體(ti) 采訪時強調，在中國這樣一個(ge) 潛力巨大的市場，達能仍傾(qing) 向於(yu) 走更容易把控的獨資化道路。

　　達能與(yu) 蒙牛在2006年高調宣布“結婚”，一年後則閃電離異。2007年12月，蒙牛乳業(ye) 集團與(yu) 達能在京聯合宣布，雙方成立合資企業(ye) 合約於(yu) 2007年12月18日終止。這也是當年10月與(yu) 光明乳業(ye) 分手後，達能在中國的又一場“離婚”事件。

　　與(yu) 娃哈哈的“結合”與(yu) “離婚”更是鬧得沸沸揚揚，自從(cong) 達能與(yu) 娃哈哈的合資糾紛爆發之後，達能在中國的合資業(ye) 務中一直處於(yu) 淡出的狀態，先後從(cong) 光明乳業(ye) 、蒙牛股東(dong) 行列中退出。

　　當時還有媒體(ti) 評論說，退出娃哈哈是達能在中國遭遇的最大挫折，其中國市場業(ye) 務正陷入無以為(wei) 繼的尷尬境地。

　　早在2007年11月，在與(yu) 娃哈哈爭(zheng) 鬥正酣的時候，達能董事長兼CEO弗蘭(lan) 克·裏布曾重申在中國進行獨立投資的願望。他表示，“與(yu) 其為(wei) 獲取權益而陷入一場無休止的戰爭(zheng) ，不如收購上海地區一家奶製品廠的全部資產(chan) 。”

　　幾乎與(yu) 此同時，達能收購了上海妙士乳業(ye) 位於(yu) 北京和上海的工廠，率先在乳業(ye) 方麵實現獨資化。

　　在水業(ye) 務方麵，達能也逐漸在股權上加以滲透。1998年，達能收購深圳益力食品公司54.2%股權，到了2007年，達能已經持有達能益力合資公司的全部股份。至於(yu) 樂(le) 百氏，早在2000年，達能就收購了樂(le) 百氏92%的股權。

　　今年6月，達能集團聯席首席運營官範易謀接受媒體(ti) 采訪時再次強調，在中國這樣一個(ge) 潛力巨大的市場，達能仍傾(qing) 向於(yu) 走更容易把控的獨資化道路。

　　娃哈哈

　　1996年，達能開始與(yu) 娃哈哈建立合資公司。2009年“十一”長假的前一天，達能娃哈哈共同宣布，雙方和平“離婚”，至此，達娃之間從(cong) 2006年開始的漫長口水戰和法律訴訟宣告結束。據報道，達能在娃哈哈累計投資14億(yi) 元，獲得分紅35億(yi) 元。娃哈哈董事長宗慶後(博客)透露說支付分手費14億(yi) 元。

　　樂(le) 百氏

　　2000年2月，達能以23.8億(yi) 元收購當時的飲料巨頭樂(le) 百氏92%的股權。當時樂(le) 百氏桶裝水連續三年銷售量和市場覆蓋率名列全國第一。目前樂(le) 百氏連年虧(kui) 損。

　　光明乳業(ye)

　　2000年10月，光明乳業(ye) 改製為(wei) 股份公司，達能入股5%，其後增持至20.01%，成為(wei) 第三大股東(dong) 。2007年10月達能以每股4.58元的價(jia) 格出售全部股權，並總計向光明支付4.1億(yi) 元的相關(guan) 市場渠道補償(chang) 。入股成本約為(wei) 7億(yi) 元，入股期間獲得光明乳業(ye) 分紅約4000萬(wan) 元，股票套現9.73億(yi) 元。

　　蒙牛乳業(ye)

　　2006年12月18日，蒙牛與(yu) 達能設立三家合資公司，一年後宣告流產(chan) 。

　　益力

　　1998年，達能收購深圳益力食品公司54.2%股權，其後達能全資控股益力，主要生產(chan) 礦泉水。

　　正廣和

　　2001年，達能以1.5億(yi) 元收購梅林正廣和飲用水有限公司50％股份，並最終掌握其經營控製權。“正廣和”是當時的華東(dong) 地區桶裝水霸主。2001-2003年，正廣和在上海桶裝水市場占有50%以上的市場份額，營業(ye) 收入1.58億(yi) -1.65億(yi) 元，淨利潤388萬(wan) -1162萬(wan) 元。2004年達能接手正廣和後，在上海的市場份額逐漸萎縮。

　　匯源果汁

　　2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為(wei) 中國匯源集團的第二大股東(dong) ，其又在匯源果汁IPO時，以1.223億(yi) 美元代價(jia) 一度增持至24.32%。2010年7月28日宣布將股權售予賽富基金。不考慮匯率變化達能幾乎保本。

　　妙士乳業(ye)

　　2008年1月，達能收購了上海妙士乳業(ye) 有限公司的兩(liang) 家工廠，三聚氰胺事件後借助該工廠重新生產(chan) 並銷售“碧悠”酸奶。北京妙士工廠轉為(wei) 達能旗下，達能碧悠酸奶主要由原北京妙士乳業(ye) 的工廠負責供應。

　　■ 圓桌

　　商務部研究院外資研究部主任馬宇：

　　外商獨資經營成為(wei) 趨勢

　　達能要搞獨資，是一個(ge) 特別大的轉變。最近5年時間裏，我國新批的外商投資企業(ye) ，獨資的占70%左右。而在1995年以前，合資合作的占絕對比重，那時候獨資的很少。

　　進入中國十幾年來，達能和很多中國企業(ye) 合資，但發展的都不是特別好。這起碼證明，達能這種企業(ye) 文化、企業(ye) 管理方式，到中國來和中國的企業(ye) 文化（不管是國營企業(ye) 還是民營企業(ye) ），有些合不來，所以最後合作得都不愉快。

　　基於(yu) 此，達能的新戰略模式確定了，在整個(ge) 經營模式上，達能要搞獨資，憑自己對中國市場的了解，不管做好做壞都是自己承擔，起碼不去搞內(nei) 耗了。

　　達能這麽(me) 做是一個(ge) 特別大的轉變，這種轉變是達能這幾年才做的，但實際上是在中國的跨國公司在最近10年就往這個(ge) 方向轉了。

　　在中國，不僅(jin) 達能麵臨(lin) 這樣一個(ge) 問題，實際上很多跨國公司都麵臨(lin) 這樣一個(ge) 問題，在中國的投資不再選擇合資合作，更願選擇獨資。

　　一組數據最能說明問題，最近5年時間裏，我國新批的外商投資企業(ye) ，獨資的占70%左右。而在1995年以前，合資合作的占絕對比重，那時候獨資的很少，一方麵是獨資的有政策限製，很多行業(ye) 不許外商獨資，必須搞合資合作，另外一個(ge) 原因是那時候外商對中國不熟悉，進來以後和中方夥(huo) 伴合作是最方便的辦法。

　　但後來，我們(men) 政策放寬了，另一方麵是外商和中方合作夥(huo) 伴在合作的過程中，出現了很多的問題，包括達能也遇到了這類問題。所以最近幾年，獨資企業(ye) 占外商投資的絕大部分。

　　在達能進入中國的這十幾年時間裏，很難說達能是成功還是失敗。另外，達能的經營領域也開始收縮，基本上著重做水了，達能的水在全球市場還是很有競爭(zheng) 力的，這是達能對中國的市場認識發生的變化。

　　營銷專(zhuan) 家(查看營銷專(zhuan) 家博客)、北京CBCT品牌營銷機構董事長李誌起：

　　達能十餘(yu) 年來“敗走中國”

　　達能如果在這個(ge) 時候搞獨資，那就意味著它要跟自己培養(yang) 起來的徒弟、原來的合作夥(huo) 伴來正麵競爭(zheng) 。敗走中國，可以說是達能這十幾年來的發展總結。

　　達能的中國戰略可能確實是出了問題，上世紀90年代在中國搞合資是正確的。那時和中國企業(ye) 的合作，達能是不主導、不控股，這樣的合作彼此相安無事，中國的企業(ye) 借助了達能的資金和技術，達能也達到了提高在中國市場占有率的目的。

　　但2000年以後，達能在中國開始逐步轉入主導型的發展，從(cong) 合資到控股，達能的問題就出在這了，它忽略了很重要的一點，中國的食品飲料企業(ye) ，這十幾年發展太快，大家都知道這個(ge) 市場蛋糕有多大，中國企業(ye) 的能力不像之前那麽(me) 缺乏。

　　這十幾年，達能可以提供給中國企業(ye) 的幫助有多少大家都看得很清楚，在這種情況下，達能還想控製中方企業(ye) ，還想獲得主導地位，中方企業(ye) 就不會(hui) 很舒服。達能在中國扮演一個(ge) 戰略投資者或者財務投資者的身份更適合一些。

　　對於(yu) 今後的發展道路，達能走獨資之路的成功率有多高，這有待觀察，因為(wei) 達能擅長的這幾個(ge) 領域，包括之前布好局的飲料、牛奶等領域，中國的本土企業(ye) 已經成長起來，市場占有率非常高。如果在這個(ge) 時候達能搞獨資，那就意味著它要跟自己培養(yang) 起來的徒弟、原來的合作夥(huo) 伴來正麵競爭(zheng) 。這個(ge) 時候很多中國的企業(ye) 是非常有底氣的，不會(hui) 害怕和達能競爭(zheng) 。

　　敗走中國，可以說是達能這十幾年來的發展總結。

　　北京東(dong) 方艾格農(nong) 業(ye) 谘詢有限公司副總經理、高級分析師陳樹韋：

　　達能收縮產(chan) 品線風險很大

　　達能提出的今後重點是發展水業(ye) 務。要想在一個(ge) 市場上成功，應該盡快擴展產(chan) 品線而不是收縮，如果局限在一個(ge) 產(chan) 品線，風險就更大。達能的戰略改變能不能成功並不樂(le) 觀。

　　達能在中國的成功與(yu) 失敗還是要看從(cong) 哪個(ge) 角度來觀察，從(cong) 行業(ye) 領域的角度看也許是失敗的，但是從(cong) 盈利的角度看是算成功的，投資是獲得了回報的。

　　達能這麽(me) 多年在中國的合資更像是財務投資而非產(chan) 業(ye) 投資。進入中國市場這麽(me) 多年，達能得到更多的也是類似娃哈哈這樣的股權投資回報。公開資料顯示，達能在娃哈哈投資14億(yi) 元，累計獲得的分紅已達到35億(yi) 元，還不包括宗慶後支付的一筆價(jia) 值不菲的分手費。

　　達能對中國市場的研究並不到位，管理和文化上的衝(chong) 突並不是無法避免。可口可樂(le) 在中國擁有眾(zhong) 多合資企業(ye) 卻並未出現類似達能與(yu) 中方之間的糾紛，這主要原因在於(yu) 可口可樂(le) 牢牢把握了對合資企業(ye) 的采購與(yu) 銷售等關(guan) 鍵環節的控製權，合資企業(ye) 僅(jin) 僅(jin) 定位為(wei) 一個(ge) 工廠而已。

　　達能在中國的投資，不是立足於(yu) 對中國市場的研究，更多的是短進短出，投資兩(liang) 三年或是幾年的時間就退出。而不是把精力放在對品牌的塑造上。也許在達能進入中國時就給自己這樣定位了。

　　達能提出的今後重點是發展水業(ye) 務，即使可口可樂(le) 這麽(me) 大的市場份額，都在果汁、乳飲料等其他飲料產(chan) 品上擴展產(chan) 品線。所以達能要想在一個(ge) 市場上成功，應該盡快擴展產(chan) 品線而不是收縮，如果局限在一個(ge) 產(chan) 品線，風險就更大。達能開始一係列的戰略改變，但能不能成功並不樂(le) 觀。

　　和君創業(ye) 谘詢公司總裁李肅（曾在達、娃股權糾紛中擔任娃哈哈代理律師）：

　　達能四處出擊更像是攪局

　　近幾年達能在中國的投資戰略失敗偏多，其投資不合常理，需要重新調整。達能並不是投行機構，不可能撈一把就走，近幾年達能四處出擊更像是在攪局。

　　退出匯源表明，達能進入中國的整體(ti) 戰略是全麵失敗了。達能轉手匯源是注定的，達能作為(wei) 二股東(dong) 不可能對匯源公司形成控製權。且近幾年達能在中國的投資戰略失敗偏多，雖多次出擊投資娃哈哈、光明等企業(ye) ，但是其投資不合常理，需要重新調整。達能並不是投行機構，不可能撈一把就走，近幾年達能四處出擊更像是在攪局。

　　達能早就有賣掉匯源的想法，隻是一直在等價(jia) 錢，這次沒有等到滿意的價(jia) 格就迫不急待全賣了。接下來達能在中國就要重新定戰略，老老實實做產(chan) 品，達能帶著產(chan) 業(ye) 目的搞參股必死無疑。

　　至於(yu) 達能進入中國以來投資過諸多企業(ye) 是賠是賺的問題，達能這麽(me) 多年不會(hui) 不賺錢，但如果它老老實實辦企業(ye) ，賺得會(hui) 更多。

　　十幾年的時間，達能在中國整個(ge) 戰略是失敗的，這次真應該好好做出調整。而且現在中國的食品飲料業(ye) 機會(hui) 很大，確實需要有實力的企業(ye) 來參與(yu) 整合，如果達能選的人特別好，同時戰略也好，那就有希望。