萬達電商未見起色：頻繁換帥背後的難解之題

6月3日，萬(wan) 達電商CEO董策遞交了離職信，正式從(cong) 萬(wan) 達電商離職，將去往澳洲照顧家人。去年8月底，萬(wan) 達聯手百度、騰訊兩(liang) 巨頭成立電商公司，董策任CEO。此時離職距離他入職萬(wan) 達，還不到一年。在董策之前，萬(wan) 達電商另一位CEO龔義(yi) 濤任職兩(liang) 年後離職。

從(cong) 2012年至今，萬(wan) 達電商發展已滿三年。萬(wan) 達集團董事長王健林此前表示，萬(wan) 達2015年將開始第四次轉型，從(cong) 地產(chan) 企業(ye) 轉向服務企業(ye) ，到2020年，萬(wan) 達電商將是萬(wan) 達集團的四個(ge) 板塊之一。

盡管O2O是大勢所趨，[英國公司注冊(ce) ]但萬(wan) 達的電商摸索一直未見太多起色。有業(ye) 內(nei) 人士向記者稱，過去，萬(wan) 達本身對電商的戰略和組織架構也沒想清楚，其戰略經曆過幾次變化，這是造成其頻繁換帥的重要原因。

企業(ye) 文化衝(chong) 突

自萬(wan) 達電商成立以來，其人才流失的新聞一直不絕於(yu) 耳。很多時候，高管的在職時間是以月為(wei) 單位計算的。

2012年12月，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿裏巴巴國際交易技術資深總監龔義(yi) 濤確認出任萬(wan) 達電商總經理，隨之而來的還有阿裏、穀歌等互聯網公司的高管。

不過到了2013年8月，龔義(yi) 濤便正式宣布離職。同時，萬(wan) 達IT部門接管萬(wan) 達電商，許多團隊成員紛紛離開。

又過了4個(ge) 月，萬(wan) 達電商COO馬海平離職，選擇在O2O領域重新創業(ye) 。而馬海平的前任劉思軍(jun) ，任職時間也十分短。據悉，除了高層頻繁變動，萬(wan) 達電商的中層在近一兩(liang) 年內(nei) 也大量流失。

到了2014年8月，萬(wan) 達與(yu) 百度、騰訊簽署戰略合作協議，共同出資在香港注冊(ce) 成立萬(wan) 達電子商務公司，注冊(ce) 資金50億(yi) 元，同時宣布董策接任萬(wan) 達電商CEO一職。與(yu) 董策同時任命的還有原高朋網副總裁高峽，任萬(wan) 達電商COO；原美國新蛋網大洛杉磯地區CIO曹大軍(jun) ，任萬(wan) 達電商CTO。

而眼下，董策的離職，距他入職還差一個(ge) 月才滿一年。

有業(ye) 內(nei) 人士稱，高管的頻繁流失與(yu) 萬(wan) 達本身的企業(ye) 文化不無關(guan) 係。眾(zhong) 所周知，萬(wan) 達是一家實行軍(jun) 事化管理的傳(chuan) 統企業(ye) ，這種相對保守的企業(ye) 文化，與(yu) 講究不斷創新與(yu) 試錯的互聯網文化並不合拍。在內(nei) 部溝通和觀念上，兩(liang) 種思維模式的矛盾重重。

“在傳(chuan) 統企業(ye) 向互聯網轉型的過程中，不僅(jin) 是萬(wan) 達電商，絕大部分企業(ye) 的CEO都不好過。”艾媒谘詢CEO張毅稱。在他看來，傳(chuan) 統企業(ye) 打江山的方式是“省吃儉(jian) 用”，將營收和利潤看得很重，而這恰恰和互聯網企業(ye) 的思路完全相反。舉(ju) 例來說，電商企業(ye) 需要砸錢獲取用戶，但傳(chuan) 統公司強調投入產(chan) 出比，財務總監一定會(hui) 問，砸了這麽(me) 多錢下去，會(hui) 產(chan) 生多少收入？這種情況下，兩(liang) 種思路很難融合。

據悉，龔義(yi) 濤離職後也給予了回應。他認為(wei) ，互聯網思維的核心就是用戶第一和快速試錯，“企業(ye) 就要敢於(yu) 讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。試錯精神的本質是讓團隊做微決(jue) 策、日常決(jue) 策，而不是老板自上而下地做決(jue) 策，因為(wei) 一線團隊最貼近用戶”。

換言之，互聯網行業(ye) 需要自由度很高的工作環境和容忍犯錯的企業(ye) 氛圍，這些方麵萬(wan) 達可能比較缺乏，使其無法留下真正成熟的電商人才。

而萬(wan) 達與(yu) 騰訊、百度的合作，似乎也不容樂(le) 觀。畢竟，三方各懷心思，企業(ye) 文化也不同，較難形成合力。一個(ge) 明顯例子是，騰訊如今正積極與(yu) 傳(chuan) 統零售商協同布局O2O，推出微信購物；百度則以搜索和地圖定位業(ye) 務為(wei) 基礎，打通線上線下資源，將推出新型電商平台“百度Mall”，這些與(yu) 萬(wan) 達電商形成了競爭(zheng) 關(guan) 係。此外，以基礎的用戶體(ti) 係來說，三方在打通的過程中，也很可能出現利益結算和分成機製的矛盾。

盡管“騰百萬(wan) ”看起來具有互補優(you) 勢，但不難發現，萬(wan) 達占70%、騰訊和百度各占15%的股權比例，可能意味著後兩(liang) 者的投入不足。“在這個(ge) 組合中，騰訊和百度沒有發力，它們(men) 三者沒有形成1+1+1>3的效果。”地幔集團首席戰略官袁俊表示。

況且，百度和騰訊並非國內(nei) 電商行業(ye) 的老大。此前，騰訊旗下的易迅網還與(yu) 京東(dong) 合並。一定程度上，騰訊是甩掉了電商的包袱，專(zhuan) 注於(yu) 做移動社交服務。

戰略搖擺

據悉，龔義(yi) 濤此前幫助萬(wan) 達電商完成從(cong) 0到1的過程：搭建起O2O架構，製定O2O整體(ti) 策略，確立以線下為(wei) 主，用互聯網和電商的方法和技術優(you) 化線下，為(wei) 其核心資產(chan) 商業(ye) 地產(chan) 保值增值的目標。

2013年年底上線的萬(wan) 匯網，業(ye) 務涵蓋了百貨、美食、影院、KTV等領域。萬(wan) 匯網定位於(yu) 萬(wan) 達廣場的O2O智能電子商務平台，為(wei) 用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優(you) 惠折扣、禮品兌(dui) 換等資訊與(yu) 服務。

不過，萬(wan) 達內(nei) 部認為(wei) 萬(wan) 匯網的“格局太小”，於(yu) 是攜手騰訊與(yu) 百度重新打造了“飛凡網”。今年3月28日，曆時近7個(ge) 月，耗資50億(yi) 打造的萬(wan) 達電商平台“飛凡網”正式上線試運營。

據了解，飛凡網以移動終端為(wei) 主要入口，為(wei) 消費人群提供以體(ti) 驗式消費為(wei) 主的一站式O2O服務，並提供智慧停車、智慧餐飲、智慧電影、智慧購物、智慧親(qin) 子、智慧秀場、智慧樂(le) 園等全新O2O智慧服務。

和飛凡O2O平台一起上線的，還有“飛凡一卡通”和“飛凡積分聯盟”。

不過，飛凡網的探索和推進同樣沒有達到預期。有業(ye) 內(nei) 人士直言，如果在街上隨機調查幾個(ge) 人，很少有人知道飛凡網。“這說明萬(wan) 達電商在品牌打造和流量獲取上，做得還很不夠。”

顯然，在電商的白熱化市場，幾家巨頭已經分割了絕大部分市場份額，留給萬(wan) 達閃轉騰挪的機會(hui) 很少。盡管萬(wan) 達擁有資金優(you) 勢和豐(feng) 富的線下資源，但依托於(yu) 萬(wan) 達廣場的商鋪和產(chan) 品係列，在其他電商平台上一般也可以找到。在價(jia) 格上，萬(wan) 達電商也不會(hui) 產(chan) 生持久的優(you) 勢。

一位接近萬(wan) 達的人士向記者稱，他去年上半年曾聽說萬(wan) 達想從(cong) 線上獲取流量導入線下商場，“但這顯然是行不通的。”該人士表示，shopping mall內(nei) 的客流隻可能是商場所在地三到五公裏內(nei) 的人群，從(cong) 這個(ge) 角度看，在線上的流量購買(mai) 沒有意義(yi) 。“事實上，萬(wan) 達廣場內(nei) 有的是優(you) 質流量，隻要將這些店內(nei) 流量導到電商平台上去就很好了，這一步完成後再考慮新用戶的成長。”但他同時坦言，即便萬(wan) 達從(cong) 店內(nei) 獲取流量，這一做法啟動的障礙也非常大。

在此基礎上，國內(nei) 購物中心超常發展後產(chan) 生了過剩，很多商場內(nei) 的客流不足。就萬(wan) 達而言，很多地方的萬(wan) 達廣場所處位置不那麽(me) 繁華，並非在城市核心商圈內(nei) 。在二三線城市，萬(wan) 達廣場人流不足已經導致百貨、影院等設施產(chan) 生虧(kui) 損。這種情況下，O2O的開展自然會(hui) 遭遇實際困難，而原先構想中那些基於(yu) 用戶行為(wei) 的大數據分析，也就成了無源之水。

事實上，不隻是萬(wan) 達，[注冊(ce) BVI公司]國內(nei) 購物中心的O2O探索本身也沒有找到一種清晰的模式。眼下，不少傳(chuan) 統零售企業(ye) 開設了線上商城，但到目前為(wei) 止，很少有做得有聲有色的。電商業(ye) 目前除了需要大把燒錢外，品牌沉澱、用戶口碑和供應鏈的積累仍是其核心競爭(zheng) 力。就這一點而言，萬(wan) 達旗下的各業(ye) 務線發展電商並不成熟，何況以電商整合集團的IT、營銷、售後服務等環節，難度也非常大。

不得不說，此前蘇寧從(cong) 傳(chuan) 統線下零售涉足電商時走的也是類似的路線。萬(wan) 達未來的願景，正是蘇寧過去和現在正在做的。蘇寧轉型付出了相當大的代價(jia) 。而比蘇寧晚幾年進入電商的萬(wan) 達，擁有比蘇寧更加豐(feng) 富的業(ye) 務和品類，整合起來會(hui) 更加複雜。