傳統家電零售商如何返璞歸真

在包頭的家電市場中，盡管有沃爾瑪、國美和蘇寧等零售業(ye) 巨鱷，同利家電仍以超過五成的占有率牢牢地引領著市場的發展，在不進行任何資本運作的情況下，年銷售額更超過5億(yi) 元，這不得不說是一個(ge) 奇跡。

同利家電創建於(yu) 1985年，當時隻是當地軍(jun) 工係統的一個(ge) “三產(chan) ”，建立目的是為(wei) 了解決(jue) 員工子女的就業(ye) 問題。由於(yu) 從(cong) 一開始同利家電就以家電等需要憑票購買(mai) 的商品為(wei) 主營項目，家電也因此成為(wei) 同利的核心競爭(zheng) 力。

從(cong) 1985年到2003年的18年間，[注冊(ce) 開曼公司] 同利家電過得比較滋潤。然而，2003年至2004年的兩(liang) 年間，以國美、蘇寧為(wei) 首的家電巨鱷進入了包頭市場。也就在這兩(liang) 年，包頭市場的七家本土家電企業(ye) 倒了6家——隻有同利家電幸免於(yu) 難。

截至目前，同利家電共有6家實體(ti) 店鋪，最為(wei) 神奇的是位於(yu) 包頭市科學路的總店，這家店鋪以不到800平方米的麵積每年貢獻著超過1個(ge) 億(yi) 的銷量。

恰逢同利家電30周年慶，筆者一行人也就來到同利家電一探究竟。

以誠信打造商業(ye) 之本

在同利家電有限公司董事長祁鬆柏眼中，誠信是一切的根本，更是同利家電在包頭市場可以立足的原因之所在。

事實上，“誠信”二字貫穿於(yu) 同利家電的方方麵麵，這其中，抽獎活動就是一個(ge) 很好的例子。

在“五一”、“十一”等節日，同利常常會(hui) 推出“購物滿500元即可抽獎”的活動，一等獎分別是51根、101根金條，企業(ye) 將號碼印在發票上，進行抽獎。一般來說，不少企業(ye) 會(hui) 在抽獎箱中“做手腳”，通過少放一些號碼等手段，降低一等獎的獲獎比例。

對此，同利家電首先引進了中國福利彩票官方使用的抽獎設備，對於(yu) 所有抽中一等獎的消費者，同利家電不僅(jin) 在所有門店、網上商城予以公布，更會(hui) 通過電話聯係消費者領獎。

“為(wei) 了避免少數中獎顧客忘記領獎，我們(men) 還會(hui) 打電話通知。起初，不少顧客把我們(men) 當成騙子大罵一頓”，同利家電有限公司總經理祁瑩表示，“但是，我們(men) 為(wei) 了他們(men) 能領到獎，甚至會(hui) 派出員工到其家中向他核實中獎信息，最後也就把獎勵都發給他們(men) 了。”

同利家電將領獎期限設為(wei) 兩(liang) 個(ge) 月，有一次一個(ge) 顧客錯過了兌(dui) 獎期限，但是拿著憑證來同利“碰碰運氣”，在核實了其中獎信息後，同利依然把獎勵發給了他。

按照祁鬆柏的觀點，誠信本來就是商業(ye) 之本，是老祖宗留下的東(dong) 西。如果說在當今社會(hui) 中這也算是創新的話，那麽(me) 真正打敗零售業(ye) 的絕非別人，而正是零售人自己。

做供應商的忠實戰友

在中國，部分區域性大型零售商一直都在以優(you) 勢地位常常延長賬期以占用供應商的資金流；對一線銷售員不聞不問，隻將其視為(wei) 盈利的工具。而對於(yu) 消費者，更是將之視為(wei) 收入的來源——買(mai) 前是“上帝（God）”，買(mai) 後就成了“狗（Dog）”。對此，同利電器有著自己獨特的經驗，那就是做供應商的忠實戰友，做員工的貼心朋友以及消費者好夥(huo) 伴。

在現如今的市場環境中，供應商通常處於(yu) 十分尷尬的地位，缺乏消費者認知的他們(men) 必須要看大型零售商的“臉子”過日子，不然很難將自己的商品進行有效的鋪貨。對他們(men) 來說，最可怕的也就是遙遙無期的結款。

“在我們(men) 同利，我們(men) 有三種結款方式”，祁鬆柏表示，“其一是先款後貨，這個(ge) 占三成；其二是先結算一定額度，並在賬期內(nei) 完成剩餘(yu) 部分，這也占三成左右；最重要的一種占據四成的是在每月10號前，我們(men) 一定會(hui) 全款付清。”

甚至，對於(yu) 一些暫時缺乏資金流，或者是需要完成季度、年度業(ye) 績的企業(ye) ，同利家電甚至會(hui) 提前給他們(men) 結算，幫助他們(men) 來完成自己的業(ye) 績。按照祁瑩的說法，同利從(cong) 來不指責廠家，所以廠家也更願意和同利做生意，更願意把最好的商品、最新的型號給同利，甚至更願意以低於(yu) 標準的價(jia) 格將商品賣給同利家電。

“到今天，同利占了包頭市場50%至60%的市場份額，但我們(men) 從(cong) 不欠任何一個(ge) 廠家一分錢，尤其是小供應商”，祁鬆柏說，“所以，很多供應商會(hui) 說，到了同利就像到了家一樣。”

事實上，這四成的“10號前結算”的通常都是小型供貨商，而“10號”更是結算的最晚期限，“一般來說，5號左右就可以結算完畢了，我們(men) 十分了解小型供貨商的資金情況，不隨意占用他們(men) 的資金也為(wei) 同利贏得了供應商的好評。”祁瑩說道。

因此，同利家電以誠信、貼心的方式就讓供應商們(men) 站到了自己一邊，成了自己最忠實的戰友。

對於(yu) 消費者，同利家電也是同樣用心負責。以家電為(wei) 例，如今，家電一些相關(guan) 技術日新月異，遙控器功能越來越多，很多消費者不會(hui) 使用新買(mai) 的電視、空調。為(wei) 此，同利家電甚至專(zhuan) 門建立了一個(ge) 團隊來幫助消費者解決(jue) 這個(ge) 問題。

“在我們(men) 的服務團隊中，有一部分人的工作就是‘玩’家電”，祁鬆柏說，“我要求，他們(men) 必須做到每種家電都能‘玩得很溜’，這樣隻要顧客需要，我們(men) 就派他們(men) 去顧客家中服務，直到教會(hui) 顧客為(wei) 止，而且顧客不用掏一分錢，這都是我們(men) 該提供的。”

因此，不少消費者在想到買(mai) 家電時通常會(hui) 說，“先去同利家電看看吧”。當他們(men) 來到同利後，在一流的商品質量、出色的促銷員以及超過所有競爭(zheng) 對手的服務保障下，很多人就直接在店裏買(mai) 下了商品，甚至都沒有從(cong) 網上進行比較，這從(cong) 本質上形成了一個(ge) 實體(ti) 店內(nei) 的營銷閉環。

核心競爭(zheng) 力是“服務為(wei) 王”

在傳(chuan) 統實體(ti) 店式微的年代，所有零售企業(ye) 都在大談“轉型”，可是祁鬆柏卻說，“與(yu) 其轉型，倒不如做好、發揮好自己的看家本領。”

同利家電的經營理念十分古樸，一切的核心都是為(wei) 顧客提供服務——無論是實體(ti) 店還是網絡。為(wei) 此，同利家電除了深耕“服務為(wei) 王”的核心競爭(zheng) 力外，還建立起自己的物流倉(cang) 儲(chu) 體(ti) 係。

傳(chuan) 統實體(ti) 店最出色的就是購買(mai) 後的服務，因此一個(ge) 出色的服務體(ti) 驗對於(yu) 傳(chuan) 統實體(ti) 店來說可謂是抵抗電商的利器。

“在我們(men) 同利家電，我們(men) 總共養(yang) 著一支70人團隊”，祁鬆柏介紹道，“在我眼中，他們(men) 不是用來賺錢的，同利是‘以銷售養(yang) 售後，以售後護航銷售’。”首先，同利家電實施免費的送裝一體(ti) 服務，顧客購買(mai) 後與(yu) 企業(ye) 約定送貨時間，服務人員就會(hui) 將家電送到消費者家中，並免費安裝。這一切看起來非常簡單，但正是這種簡單卻為(wei) 同利家電贏得了消費者的心。

在服務方麵，同利家電還創新性地提出了“空調免費服務月”，也就是每年3月15日到4月15日，所有曾在同利購買(mai) 過空調的客戶都可以預約同利家電的服務人員，由他們(men) 上門為(wei) 空調提供清洗、除菌和檢測，而且還是免費的。這些服務其實都需要成本，但是同利家電都用自己的腰包來為(wei) 消費者支付，“我的服務團隊不是為(wei) 了賺錢，事實上每年都在賠錢”，祁鬆柏說，“這說明我們(men) 為(wei) 消費者提供了優(you) 質服務，而且獲得了消費者的認可，他們(men) 也更願意來同利購物，這是同利三十年積累下來的經驗。”

此外，對於(yu) 零售企業(ye) 來說，高效的物流體(ti) 係、倉(cang) 儲(chu) 體(ti) 係將更是一大核心競爭(zheng) 力。

在包頭的兩(liang) 條國道中間，同利家電打造了自己的物流配送中心，盡管隻有不到2萬(wan) 平方米，但是對於(yu) 服務包頭市場來說已經綽綽有餘(yu) ，甚至京東(dong) 、蘇寧等同業(ye) 競爭(zheng) 對手也希望能夠租用同利的物流和倉(cang) 儲(chu) 。

由於(yu) 物流中心距離市區並不遠，每個(ge) 月同利家電還會(hui) 發起一場廠家直銷活動。消費者來到同利家電在市區內(nei) 的門店，門店派車將消費者送到物流配送中心。消費者可以在那裏以低於(yu) 門店的價(jia) 格進行購買(mai) ，並由同利按照時間將商品配送到位。

“品牌商一般會(hui) 抱團參與(yu) 我們(men) 這個(ge) 活動，[注冊(ce) 馬紹爾公司]比如這個(ge) 月就是幾個(ge) 一線品牌，他們(men) 以更低的價(jia) 格提供不同種類的家電供顧客選購，效果非常好。”祁瑩介紹道。

因此，同利家電除了將物流倉(cang) 儲(chu) 中心作為(wei) 一個(ge) 服務中心、成本中心以外，更將之發展為(wei) 收入中心，這也算是在物流供應鏈方麵的一種創新。另外，據祁鬆柏介紹，同利家電每年的租金和物流成本不到1400萬(wan) 元，而競爭(zheng) 對手們(men) 至少都在4000萬(wan) 元以上，這樣也有效地支撐起了同利家電的低價(jia) 策略。