管理谘詢行業的新並購浪潮

管理谘詢行業(ye) 的布局和版圖正在悄然地發生變化。近日，在2013年VAULT的管理谘詢公司排行上排名第四位的博斯公司，[英國注冊(ce) 公司]宣布已簽訂協議收購總部位於(yu) 德國杜塞爾多夫的全球谘詢公司明一企業(ye) 管理谘詢公司。

這距離國際管理谘詢行業(ye) 此前一次大型的收購僅(jin) 過去不到半年。2012年11月，陷入破產(chan) 危機的全球知名戰略谘詢公司摩立特為(wei) 自己開出的最後一張“保命藥方”就是賣給德勤谘詢。今年1月，德勤宣布完成收購摩立特集團旗下絕大部分業(ye) 務，並將合並後的業(ye) 務放在“摩立特·德勤”品牌之下運營。

而在近年來，類似的並購事件屢見不鮮，管理谘詢行業(ye) 似乎在繼安然事件後的那波並購浪潮後，又有一波新的並購浪潮來襲，為(wei) 何現階段國際谘詢公司不甘於(yu) 此前的有機增長，而要采用並購的方式急於(yu) 擴大規模？

暗潮湧動的版圖爭(zheng) 奪

“公司能力拓展和公司規模擴大的需求，是近年來管理谘詢行業(ye) 並購潮又起的兩(liang) 大原因。”博斯公司大中華區總裁白欣慧(Sarah Butler)對《第一財經日報》表示，前者使公司尋求深入縱向的專(zhuan) 業(ye) 細分領域擴張，[注冊(ce) BVI公司]後者則從(cong) 立足不同市場而轉向尋求橫向規模擴張來服務全球市場。

此前的2011年8月，普華永道完成對另一全球管理谘詢公司柏亞(ya) 天(PRTM)的收購，此舉(ju) 不僅(jin) 為(wei) 普華永道的全球谘詢業(ye) 務帶來了700多名經驗豐(feng) 富的顧問，包括124名合夥(huo) 人，還在工業(ye) 產(chan) 品、零售及消費品、醫療保健等行業(ye) 的戰略、供應鏈、產(chan) 品開發、客戶價(jia) 值管理和商業(ye) 模式創新領域上加強了前者的實力。

“規模需求對於(yu) 管理谘詢公司的重要性與(yu) 自身的行業(ye) 特色有關(guan) ，隻有足夠的規模才有足夠的客戶群和項目，才能更好地累積客戶相關(guan) 知識，來更好地尋找和服務新的客戶群體(ti) 。” 德勤谘詢公司合夥(huo) 人張天兵表示。

而談到對明一的收購整合，白欣慧則表示，主要為(wei) 了尋求細分領域縱向能力的優(you) 勢強化，來樹立一些領域內(nei) 的領先地位。德國血統的明一在汽車、工業(ye) 、製造業(ye) 等細分領域優(you) 勢與(yu) 博斯公司原有的客戶、服務、地域覆蓋、能力和文化等方麵可以產(chan) 生巨大的協同力。

2011年6月，管理谘詢、技術和外包服務提供商凱捷(CapgeMINI)集團收購派吉事(北京)科技有限公司也是如此，就是為(wei) 了尋求提升在中國電力[2.64 0.38%]行業(ye) 提供最優(you) 解決(jue) 方案的能力。僅(jin) 2011年上半年，凱捷就宣布完成了對5家公司的並購。在過去的40多年，凱捷並購了超過40家公司。

除了這些全球範圍的並購，為(wei) 擴大規模，深耕一些有潛力的當地市場，一些管理谘詢公司還通過收購一些本土公司來強化本土人才力量和某些領域的力量。比如2012年8月，埃森哲收購總部位於(yu) 新加坡的NewsPage，該公司主營集成經銷商管理和移動軟件。

這些沸沸揚揚的收購事件外，管理谘詢行業(ye) 一些並不成功的並購意向也一直暗潮湧動。德勤雖然在2012年真正出手，但在此前2010年，德勤谘詢部門就計劃合並另一全球排名前列的競爭(zheng) 對手公司羅蘭(lan) 貝格，不過最後羅蘭(lan) 貝格拒絕了這一動議。此外，也在2010年，博斯公司和科爾尼公司曾考慮過合並的計劃，不過後來雙方還是決(jue) 定終止合並的討論分開經營。

並購浪潮的推力

相對於(yu) 自然有機增長而言，並購是更快擴大企業(ye) 規模的方式。谘詢行業(ye) 資深人士李尚龍(化名)告訴記者，近年來管理谘詢行業(ye) 的並購浪潮來襲，也是因為(wei) 公司之間的規模差距擴大，而規模劣勢凸顯。

管理谘詢公司對規模的追求，也是出於(yu) 客戶需求的變化，客戶對管理谘詢公司的選擇，現在“除了品牌，還有對團隊經驗素質的要求更高，希望看到的是結果而不隻是報告，也希望得到有盈利的增長。”白欣慧說。

比如客戶會(hui) 要求管理谘詢公司能提供類似領域的經驗富有成效地解決(jue) 企業(ye) 的實際困難，具體(ti) 到製造基地的全球分布、供應鏈、采購戰略、具體(ti) 管理流程、代際交替等多層麵的問題。這些需求要求谘詢公司要有全球各地區、各領域的服務能力，服務內(nei) 容更多更全麵。

此外，對管理谘詢公司自身來說，如果領域單一、規模也不大的話，會(hui) 讓一些固定成本更高。比如，在管理谘詢公司裏，建立和維護與(yu) 客戶的關(guan) 係需要較高的成本，如果公司客戶規模不夠大的話，這些平均成本可能就會(hui) 更高。

實際上，並購浪潮的翻湧，也是管理谘詢行業(ye) 競爭(zheng) 加劇的反映之一。在VAULT的管理谘詢公司排行上，不少公司的名次變化逐年有很大的不同。德勤谘詢戰略與(yu) 交易服務部的美國管理合夥(huo) 人邁克爾·坎寧(Michael Canning)就表示：“與(yu) 摩立特集團的整合，將把德勤谘詢在戰略服務領域的空間進一步拓展，並將重新布局谘詢行業(ye) 的版圖。”有分析預測，該收購很可能會(hui) 讓明年的排名有更多變化。

除了管理谘詢服務五大需求最強勁領域(戰略谘詢、IT管理谘詢、組織與(yu) 流程谘詢、人力資源谘詢、營銷谘詢)原有競爭(zheng) 對手的競爭(zheng) ，傳(chuan) 統谘詢管理公司在某[注冊(ce) 開曼公司]些領域還受到跨領域的企業(ye) 憑借其行業(ye) 資源優(you) 勢[1965.22 -0.25%]瓜分著原有的市場份額的威脅。

在科技領域，除了IBM強勢轉型谘詢服務外，2011年4月25日惠普推出了“惠普戰略IT谘詢服務”招兵買(mai) 馬大舉(ju) 進軍(jun) 高端谘詢行業(ye) ，專(zhuan) 門迎合惠普高級用戶的需求。2011年到2012年，戴爾公司也整合了畢博谘詢中國、佩羅係統中國和戴爾原服務業(ye) 務部門並建立起“戴爾谘詢”的全新品牌，為(wei) 客戶提供完善的端到端的谘詢服務和解決(jue) 方案。

全能型選手的塑造

實際上，隨著企業(ye) 客戶不斷發展的、越來越強調“可實施的”、“整體(ti) 性的”解決(jue) 方案的需求，以及社會(hui) 的發展和規模擴張的需要，管理谘詢行業(ye) 的商業(ye) 模式也發生演變，很多公司不得不通過並購來擴大自己業(ye) 務和服務領域，使自己成為(wei) “全能型選手”的原因。

即便是麥肯錫、波士頓等具傳(chuan) 統優(you) 勢的戰略谘詢公司，現在除了以戰略谘詢為(wei) 主，但同時也已經做了涉足運營層麵等其他業(ye) 務。而曾經快速發展的Monitor去年不得不尋求破產(chan) 保護，在一些人看來也是因為(wei) 沒有意識到這樣的變化，2008年以來的經濟衰退，讓其在單一業(ye) 務領域中麵臨(lin) 著越來越大的財務壓力，資料顯示，其業(ye) 務在2008年金融危機之初就已大幅減速。

當然這些管理谘詢公司擴張和本土化的過程，也給了中國本土管理谘詢公司很大的壓力。越來越多的國際管理谘詢公司來到中國開展業(ye) 務，搶灘中國市場。據不完全統計，目前在中國的海外谘詢公司足有幾百家。

然而最新中國本土管理谘詢公司年度業(ye) 務收入情況顯示，2012年中國管理谘詢公司前50名共實現業(ye) 務收入290317.6萬(wan) 元，完成各類管理谘詢項目6788個(ge) ，擁有員工9340人。但是中國管理谘詢公司前50名的業(ye) 務收入總和隻相當於(yu) 國際著名谘詢公司埃森哲2011財政年度淨收入的1.8%，9340人的從(cong) 業(ye) 人數也不到該公司雇員數量的4%。

雖然這與(yu) 中國本土管理谘詢公司成立時間不長，行業(ye) 總體(ti) 規模偏小，區域發展不平衡，谘詢項目數量多但項目規模偏小相關(guan) ，但與(yu) 國際跨國谘詢公司相比差距顯著，也顯示出沒有足夠實力的管理谘詢的品牌形象更難以涉足高端、大額谘詢業(ye) 務，不利於(yu) 管理谘詢機構自身資源的積累、壯大。

但是，管理谘詢並不是贏家通吃的行業(ye) 。在張天兵看來，長期來講，未來行業(ye) 格局會(hui) 形成兩(liang) 極分化，一極是巨無霸型的管理谘詢公司，一極是固定成本低的小公司。就中國市場而言，本土谘詢公司還有很大的生存空間，銷售規模在1億(yi) 到10億(yi) 的、草根成長起來的公司，其成長都非常需要外部管理谘詢公司力量的幫助。