中國體育企業的突圍之路

191.76億(yi) 美元，是耐克公司2009財年的銷售總額。其在中國市場雖出現虧(kui) 損，但9個(ge) 月(耐克大中華區於(yu) 2009年6月獨立)總收入也在12.78億(yi) 美元。

顯然，在體(ti) 育用品市場上，中國品牌仍難以望跨國品牌的項背。

數字顯示，2009年，本土品牌“老大”李寧[25.40 -0.78%]以83.87億(yi) 元的表現超越阿迪達斯中國公司(約70億(yi) 元)，本土第二品牌安踏2009年的營收也有58.7億(yi) 元。但始終這是以全力對抗跨國公司的一方諸侯。

本土品牌“老大”李寧的國內(nei) 市場份額雖然超過了國際體(ti) 育巨頭阿迪達斯，但營收不過70億(yi) 。本土第二品牌安踏2009年的營收也隻有58.7億(yi) 元。盡管這個(ge) 銷售數字顯示，國內(nei) 運動品牌在本土市場上，與(yu) 耐克、阿迪達斯的差距正在縮小。

在中國現有的商業(ye) 環境中，打造一個(ge) 相當量級的體(ti) 育品牌並非易事。“在體(ti) 育產(chan) 業(ye) 裏，有兩(liang) 個(ge) 最大的驅動力。第一個(ge) 是體(ti) 育賽事，遺憾，中國目前還沒有成熟的、有絕對影響力的商業(ye) 聯賽。第二個(ge) 是體(ti) 育場館。但是在中國，對體(ti) 育設施的投入一直非常薄弱。尤其現在，地價(jia) 這麽(me) 貴，體(ti) 育用品企業(ye) 和商業(ye) 聯賽公司不可能投資建設場館。”李寧有限公司CEO張誌勇在接受《英才》記者采訪時說。

張誌勇的兩(liang) 點遺憾印證了品牌專(zhuan) 家李光鬥的觀點：“並不是每一個(ge) 舉(ju) 辦過奧運會(hui) 的國家都能誕生優(you) 秀的體(ti) 育品牌。在一個(ge) 沒有國際化商業(ye) 體(ti) 育賽事、缺乏體(ti) 育文化氛圍的國家，體(ti) 育企業(ye) 必須找到自己的突圍之路。”

資源爭(zheng) 奪戰

在高額市場回報之下，李寧與(yu) 大批中國運動品牌堅持走“耐克”路線，以極高的代價(jia) 爭(zheng) 奪國內(nei) 有限的優(you) 質體(ti) 育資源。

如今，產(chan) 品質量已不是問題，張誌勇表示，“核心競爭(zheng) 力首先是企業(ye) 在體(ti) 育領域內(nei) 的影響力。”通俗地講，誰有能力有效獲取優(you) 質資源，誰就能在市場上獲勝。

張誌勇所謂的優(you) 質資源，是指優(you) 質體(ti) 育賽事的讚助權、冠名權以及簽約具有影響力的體(ti) 育明星代言。一旦與(yu) 這些資源拉上關(guan) 係，曝光率就能轉換成品牌影響力。但是對於(yu) 這些資源，有時候有錢未必管用。

目前，在國內(nei) 的體(ti) 育資源方麵，李寧集團占據優(you) 勢，張誌勇介紹，自創業(ye) 的第一天起，李寧集團就開始讚助體(ti) 育賽事。

在剛剛過去的2009年，李寧集團成功保住了有著長久合作關(guan) 係的中國國家體(ti) 操、射擊、跳水、乒乓球四支金牌國家隊的讚助。除此之外，還取代了讚助中國羽毛球隊28年之久的日本尤尼克斯(YONEX)，獲得了讚助商資格。

李光鬥評價(jia) 說：“李寧的路線別人很難複製。”但是，仍然有人試圖複製。

361度[3.37 0.60%]以過億(yi) 元的讚助額搶到央視體(ti) 育頻道主持人和出鏡記者的標識讚助資格，之後，又耗費6億(yi) 元左右成為(wei) 合作夥(huo) 伴資格。至於(yu) 合作的讚助金額，安踏內(nei) 部人士透露：“隻有老總(董事局主席兼CEO丁誌忠)知道。”

另辟蹊徑

成為(wei) NBA的官方合作夥(huo) 伴後，“企業(ye) 有了保障性”，匹克恢複了每年80%的增長速度。

作為(wei) 國內(nei) 集中的體(ti) 育用品製造基地，福建晉江孕育了安踏、361度、匹克、特步等體(ti) 育用品上市公司。

但晉江係多半出身“草根”，在國內(nei) 體(ti) 育界沒有太多資源，甚至讚助無門，因此以匹克為(wei) 代表的另一些企業(ye) 則選擇“出海”。

“匹克自2001年開始的第二次創業(ye) 就是要重塑品牌。”匹克CEO許誌華對《英才》記者說。但是，這條品牌重塑之路最先遭遇的卻是打擊。

對於(yu) 當年銷售額僅(jin) 1億(yi) 多的匹克而言，在央視大量投放廣告著實有些吃力。許誌華也認識到，花大價(jia) 錢進入這場充斥著大量同質化廣告和演藝明星的營銷大戰，對品牌、對體(ti) 育用品企業(ye) ，不一定是好事。甚至，過高的廣告花費可能直接擠壓對研發、渠道的投入，危及企業(ye) 根基。

是咬牙硬拚還是認輸？一趟歐洲之行給匹克帶來新機會(hui) 。當時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉(ju) 行。匹克在當地客戶的推薦下用價(jia) 值5000美元的器材成為(wei) 讚助商，同時還一並見到了歐洲籃協主席、塞浦路斯總統。此行，許誌華發現了他以前在國內(nei) 不知道的優(you) 質資源。

此後許誌華瞄準了美國NBA。隨著姚明的走紅，火箭隊成了匹克的切入點。很快，匹克成功簽約NBA球星肖恩·巴蒂爾，進而開始大量接觸主流球星。最終，憑借著在中國的渠道力量，以及與(yu) 火箭隊成功合作的範例，匹克成為(wei) NBA的官方合作夥(huo) 伴。自此，“企業(ye) 有了保障性”，匹克恢複了每年80%的增長速度。實際上，走國際化路線的並非匹克一家。在2008年奧運會(hui) 上，朝鮮運動員就穿著來自福建品牌鴻星爾克的服裝。專(zhuan) 注網球產(chan) 品的鴻星爾克還在2009年成功與(yu) 上海大師賽達成合作，並簽約六名知名國際網球選手做代言人。2010年，作為(wei) 朝鮮足球隊的讚助商，鴻星爾克的標誌將出現在南非世界杯賽場上。

時尚突圍

陳義(yi) 紅將Kappa定位在既有別於(yu) 耐克、李寧等專(zhuan) 業(ye) 運動品牌，又不同於(yu) 佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。

“對中國的體(ti) 育消費而言，未來5-10年最關(guan) 注的就是時尚。”李光鬥的這一判斷並非一家之言。2009年，摩根士丹利對中國城市居民進行的消費調查顯示，體(ti) 育產(chan) 品的時尚感和運動效果是消費者最關(guan) 注的因素，而且，時尚感的作用甚至超過運動效果。

中國動向[5.05 0.40%](Kappa是其旗下品牌)則很好地利用了這一趨勢，走出了一條自己的運動品牌之路。

早在2003年，在李寧集團工作了14年的陳義(yi) 紅正在艱難運作李寧集團代理的意大利品牌K a p p a，每年隻有幾千萬(wan) 的銷售額。2005年，李寧終於(yu) 痛下決(jue) 心，放棄了不賺錢的K a p p a；陳義(yi) 紅則選擇放棄李寧，買(mai) 下Kappa，獨立運作。在中國動向初創時，陳義(yi) 紅判斷準確：如果Kappa與(yu) 耐克、阿迪達斯，甚至李寧短兵相接。Kappa在資源上不占優(you) 勢，不具備同質化競爭(zheng) 的條件。於(yu) 是，陳義(yi) 紅將賭注押在“時尚”上，強調“時尚+運動”，將Kappa定位在既有別於(yu) 專(zhuan) 業(ye) 運動品牌，又不同於(yu) 佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。對於(yu) 中國體(ti) 育用品企業(ye) 未來的發展，李光鬥給出的關(guan) 鍵詞是“差異化”。

無法掌握稀缺優(you) 質資源的後來者可以開辟細分市場。