民營快遞

這也正是幾家快遞公司決(jue) 定“敞開胸懷”，接觸外部投資的原因之一。從(cong) 去年開始，海航集團、複星集團以及一些PE和風投公司，都在與(yu) 這幾家擁有全國網絡的民營快遞企業(ye) 洽談，希望入股或者控股。

春節剛過，李奇承包了一家大型民營快遞濟南公司旗下的一個(ge) 站點，開始做起了“小老板”。雖然隻有一輛車，並隻招募了一名員工，但每收一單貨，他都可以自行與(yu) 客戶談價(jia) 錢，市內(nei) 的自己送，市外的就交給濟南公司處理。

而濟南公司實際上也是一家大型快遞公司的加盟商，擁有自己的車輛和操作中心，除了每收一單貨要向總部繳納一定的運單費，濟南公司也可以根據成本和利潤空間自行確定遞送費，甚至招募承包商。

從(cong) 上世紀90年代開始，申通、圓通等民營快遞企業(ye) ，都是通過這種加盟的方式迅速擴張的。如今，他們(men) 的網絡已經遍布全國，每天有過百萬(wan) 票的業(ye) 務量，年營業(ye) 額達數十億(yi) 。

進入這一行後，李奇還逐漸發現，目前在快遞圈裏麵被稱為(wei) “四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)的規模比較大的民營快遞企業(ye) ，老板竟然都是浙江人，而且幾乎都來自同一個(ge) 地方——桐廬。

依靠特殊的地域文化建立起的特殊遊戲規則，“桐廬幫”成功駕馭著一個(ge) 個(ge) 龐大的快遞網絡。

但這種帶有濃厚江湖色彩的企業(ye) 文化還能支持這些快遞企業(ye) 走多遠？這也是申通等民營快遞老板們(men) 開始思考的問題。

申通的“星星之火”

在“四通一達”中，申通可以說是最先進入快遞業(ye) 的。1993年，桐廬縣鍾山鄉(xiang) 夏塘村村民聶騰飛和淳安人詹際盛，開辦了一家私人快遞公司盛彤公司，這就是申通的前身。

當時，公司的主要業(ye) 務就是為(wei) 杭州的客戶把報關(guan) 急件送到上海報關(guan) 。收件派件從(cong) 幾輛自行車開始，拿到報關(guan) 件後就立馬坐上火車送到上海。

這樣原始的遞送方式，在當時也已經可以稱得上“速度”。因為(wei) 如果走郵政EMS，從(cong) 杭州到上海需要3天時間，這遠不如申通拿了就送的“專(zhuan) 線”來得方便。

速度上的優(you) 勢，也使申通迅速占領了杭州的市場，於(yu) 是，公司開始鼓勵員工以承包的方式到蘇浙兩(liang) 省的其他地區拉業(ye) 務，隨後，又推出了在當時還比較新鮮的加盟製——招募有意在一些地區開辦民營快遞的老鄉(xiang) 加盟申通，諸多企業(ye) 共用一個(ge) 品牌，盟內(nei) 送遞費用互免。

通過這樣的加盟和承包模式，短短十多年後，申通就在全國各省市鋪設了六百多個(ge) 一級加盟商和兩(liang) 千多個(ge) 二級加盟商。在公司總部大廳內(nei) 的網絡地圖上，已經密密麻麻地標滿了4000多個(ge) 業(ye) 務網點。申通成為(wei) 國內(nei) 快遞網絡最完整、規模最大的民營快遞體(ti) 係。

申通的迅速擴張，被很多桐廬老鄉(xiang) 看在眼裏，於(yu) 是有錢的開始自己成立快遞公司，沒錢的就去加盟或承包。

1997年，聶騰飛因車禍去世，原先跟著聶騰飛一起幹的老鄉(xiang) 陸續成立了自己的公司。1999年誕生了韻達、2000年有了圓通、2002年有了中通。

而與(yu) 聶騰飛一起創業(ye) 的詹際盛則在2004年另外成立了天天快遞。

在“桐廬幫”內(nei) 部，關(guan) 係可謂盤根錯節。圓通的老板娘和中通的老板，均是申通現任董事長陳德軍(jun) (聶騰飛小舅子)的同學。而匯通的很多人，此前也在韻達幹活。由於(yu) “桐廬幫”大多是普通老百姓起家，手頭資金不足，所以他們(men) 在擴張網點時也都效仿申通，采用加盟模式，而選擇的加盟商，也大多是親(qin) 朋好友和老鄉(xiang) 優(you) 先。

地域文化下的遊戲規則

事實上在當時，北京和上海也曾陸續湧現一些民營快遞企業(ye) ，並也希望通過加盟的方式擴張全國的網絡，但最終由於(yu) 無法控製管理或者加盟商獨立單幹而逐漸被市場淘汰。如今，具有全國性體(ti) 係的公司也就是“四通一達”以及天天快遞(去年被海航收購)，還有少有的直營公司順豐(feng) 速運和郵政EMS，剩下的都是些區域性和同城快遞企業(ye) 。

對此，一位快遞行業(ye) 業(ye) 內(nei) 人士對《第一財經日報》記者分析認為(wei) ，以申通為(wei) 代表的快遞企業(ye) 有著濃厚的地域文化特性，這種方式在企業(ye) 發展初期十分簡單而有效，在形成企業(ye) 凝聚力上優(you) 勢也十分突出。而當時沒有這種文化背景的快遞企業(ye) ，到現在很多都已經花謝凋零了。

盡管加盟製對很多人來說並不陌生，但在民營快遞企業(ye) ，總部和加盟商的關(guan) 係，還是跟一般零售業(ye) 的加盟模式有所不同，這正是“桐廬幫”建立起來的遊戲規則。

在這些快遞企業(ye) 中，總部實際上是一個(ge) 鬆散的管理機構，把運單預收費作為(wei) 主要的收入來源，例如每單一元錢。這樣加盟商數量越大，遞送量越大，總部銷售的運單就越多，獲得的收入也就越多。此外，各地網點如果需要總部投建的轉運中心進行中轉分撥，還會(hui) 繳納一定的中轉分撥費用。

各地的加盟商才是真正對快件遞送的成本和價(jia) 格負責的一方。他們(men) 要自行購買(mai) 車輛，招聘員工或者將下屬的站點分包。因此消費者一般看到的快遞價(jia) 格，並不是由總部製定，而是各個(ge) 地方加盟網點自行確定。一些網點甚至還把定價(jia) 權下放給了旗下站點的承包商，隻要有的賺，承包商也可以再跟顧客討價(jia) 還價(jia) 。

在發展過程中，桐廬係的快遞企業(ye) 還設定了一些規定，就是各個(ge) 企業(ye) 旗下的加盟商之間杜絕串貨，接貨後嚴(yan) 格走各家的運單。這樣的規則在很多桐廬係的快遞公司和加盟商中執行得很好，而在其他一些快遞公司就難以做到，所以經常產(chan) 生倒賣快件的情況。

“這些公司的差別在哪裏？主要就是在人上，而人的問題背後就是文化的問題。”上述業(ye) 內(nei) 人士指出，由於(yu) 桐廬係的快遞公司總部和重要區域的加盟商都是出身同一地區的從(cong) 業(ye) 者，大家的思維方式和價(jia) 值觀相似，這樣執行力就會(hui) 很強且成本很低。而反觀一些無法複製和管理好這種模式的快遞企業(ye) ，很多都是依靠各地的“地頭蛇”進行組合，合作上難免出現摩擦。

低價(jia) 策略惡性循環

而在中國快遞谘詢網首席顧問徐勇看來，“桐廬幫”的階段性成功，除了有鄉(xiang) 土文化的黏合，也因為(wei) 符合了中國特定的國情——相對於(yu) 服務，更多的中國消費者對價(jia) 格更加敏感。

但現在，由於(yu) 多年來重量不重質的鬆散管理和超速擴張，包括申通在內(nei) 的很多民營快遞企業(ye) 的服務，也多為(wei) 消費者詬病。快遞行業(ye) 的投訴率，也常常位列消費者協會(hui) 統計的前列。

由於(yu) 總部的盈利主要依靠加盟商的運單的增長，這其實也助長了其對加盟商低價(jia) 策略的支持。而這種低價(jia) 策略帶來的低利潤率，又導致擴大基礎設施乏力，從(cong) 而形成惡性循環。

盡管如今在中國，低價(jia) 需求仍有市場，但徐勇認為(wei) 快遞企業(ye) 應該開始對轉型予以重視了。“隨著消費者的要求越來越高，政府的監管越來越嚴(yan) ，轉型有風險，不轉型風險更大。”

事實上，包括申通在內(nei) 的一些快遞企業(ye) ，也開始意識到了這一點，並希望通過加強對重點區域的控製進行改善。

比如申通快遞就一度希望通過與(yu) 加盟公司換股的方式收編盈利能力較強的7個(ge) 城市網點，而韻達快運和圓通快遞也希望大型城市的分撥中心收歸總部自己投資。不過，其中一家快遞公司的管理層也對記者坦陳，要想收編盈利能力較強的網點轉為(wei) 真正的直營也不並容易，首先就需要巨大的資金支持。