產業話語權轉移 柳傳誌掘金“雲設備”

　　“你給聯想過去一年的表現打多少分？”

　　“98分吧！”

　　5月27日，聯想集團發布其2009－2010財年（2009年4月1日至2010年3月31日）業(ye) 績後，聯想集團董事局主席柳傳(chuan) 誌如此回應記者的追問。

　　在很多聯想內(nei) 部人看來，一向喜歡有所保留的“老柳”此次給出的近乎滿分的評價(jia) ，意味著他對自己複出後的第一份年報“非常滿意”。期內(nei) ，聯想集團營收達166億(yi) 美元，淨利潤達1.29億(yi) 美元，不僅(jin) 走出了虧(kui) 損的陰霾，而且其營收和銷量均創曆史新高。

　　窮途末路與(yu) 柳暗花明的交替往往在瞬間逆轉。事實上，在一年前，聯想集團正麵臨(lin) 著被很多內(nei) 部人士認為(wei) 是“公司曆史上最艱難”的時期——營收、利潤、銷量三項指標齊頭向下；除中國大區外，其餘(yu) 區域市場全部虧(kui) 損。柳傳(chuan) 誌當時對記者評價(jia) 說：“聯想正處於(yu) 懸崖邊上。”

　　聯想懸崖邊上的新生，顯然與(yu) 全球經濟複蘇和PC市場趨暖不無關(guan) 係。以今年第一季度為(wei) 例，根據市場研究機構Gartner的調研數據，全球PC出貨量同比增長了27.4％至8430萬(wan) 台，惠普、宏碁、戴爾等主要PC廠商亦分別取得了同比19.9％、54.3％、21.4％的亮麗(li) 成績。

　　然而，在記者的采訪過程中，很多聯想人還是堅持認為(wei) ，聯想的業(ye) 績逆轉的“關(guan) 鍵在於(yu) 老柳”。正是這位懸崖邊上的舞者給聯想帶來了危機時刻至關(guan) 重要的“戰略與(yu) 信心”。

　　聯想大逆轉

　　柳傳(chuan) 誌說，剛剛過去的一年是聯想集團收購IBM PC業(ye) 務後的關(guan) 鍵一年，一年前，聯想集團磕磕碰碰，而現在則已經踏上了高速列車。

　　為(wei) 柳傳(chuan) 誌“聯想正處於(yu) 懸崖邊上”做注腳的則是其利潤、營收、銷量三降。在該財年，聯想營收約149億(yi) 美元，與(yu) 上一財年164億(yi) 美元的水平相比大幅下降了15億(yi) 美元；其虧(kui) 損2.26億(yi) 美元的數字與(yu) 上一財年高達4.85億(yi) 美元的盈利放在一起，更是讓很多投資者為(wei) 之扼腕。除了營收、利潤大幅下滑外，其電腦出貨量也出現了明顯下降。

　　“對聯想來說，這是最重要的一年，不僅(jin) 僅(jin) 業(ye) 績表現突出，更因為(wei) 這一年是並購IBM的PC業(ye) 務之後的轉折點。”柳傳(chuan) 誌對本報記者說。

　　經過一年的艱難盤整，聯想正在走出低穀。2009－2010財年，其全年營收達166億(yi) 美元，創曆史新高；淨利潤達1.29億(yi) 美元，盡管與(yu) 高峰時相比尚有差距，但與(yu) 上一財年的巨額虧(kui) 損相比，已是天壤之別。

　　聯想集團CEO楊元慶引以為(wei) 傲的地方還包括：連續兩(liang) 個(ge) 季度成為(wei) 全球前五大電腦廠商（惠普、宏碁、戴爾、聯想、索尼）中增長最快的廠商，並連續三個(ge) 季度取得盈利；聯想全球市場占有率創下曆史新高，達8.8%。

　　聯想集團已經從(cong) 懸崖邊上走了回來，而實現這一逆轉與(yu) 行業(ye) 整體(ti) 趨暖不無關(guan) 係，更與(yu) 中國因素息息相關(guan) 。全球金融危機爆發後，中國政府推出了包括“四萬(wan) 億(yi) ”、家電下鄉(xiang) 、以舊換新等在內(nei) 的多項經濟刺激措施，推動中國經濟和消費市場在全球率先複蘇。而中國市場正是聯想集團的大本營。根據聯想財報，在2009－2010財年第四季度，聯想在中國區實現綜合銷售額20億(yi) 美元，同比增長67%；其在中國的市場份額達28.7%；中國市場營收占總營收的45.3%。而從(cong) 整個(ge) 財年來看，聯想來自中國市場的營收則占到其總營收的47％。

　　當然，更大程度上，創造這一成績的是“懸崖邊的舞者”柳傳(chuan) 誌。

　　懸崖邊的舞者

　　柳傳(chuan) 誌於(yu) 去年2月宣布複出之後，迅速製定了被稱為(wei) “兩(liang) 個(ge) 拳頭”的戰略——右拳是新興(xing) 市場與(yu) 交易型業(ye) 務，左拳是成熟市場與(yu) 關(guan) 係型業(ye) 務，左拳護右拳，重在進攻新興(xing) 市場與(yu) 交易型業(ye) 務。

　　事實上，全球金融危機後，新興(xing) 市場與(yu) 消費類市場率先複蘇。柳傳(chuan) 誌說：過去一年已經證明聯想“兩(liang) 個(ge) 拳頭戰略”的成功，這是聯想將踏上高速列車的理論基礎。

　　從(cong) 董事長職位改任CEO的楊元慶亦極力推崇柳傳(chuan) 誌在聯想渡過危機過程中的關(guan) 鍵作用，“柳總過去一年為(wei) 聯想做了很大貢獻，領導董事會(hui) ，製定戰略、保障聯想管理執行策略時所需要的資源之外，他也親(qin) 自抓公司的文化”。

　　楊元慶說：經過一年的錘煉，聯想已經在企業(ye) 內(nei) 部實現了“說到做到”，“‘說到做到’是老聯想文化的基因，它與(yu) 柳傳(chuan) 誌一起複出了”。

　　在楊元慶看來，“說到做到”基因的複出改變了聯想收購IBM PC業(ye) 務後的傲慢基因。IBM是全球PC業(ye) 的開山鼻祖，聯想並購後，其一切仍按慣性運轉，固有的傲慢基因亦被傳(chuan) 承。並購後很長一段時間內(nei) ，聯想一直在東(dong) 方文化與(yu) 西方文化、老聯想與(yu) 新聯想的諸多衝(chong) 突之間猶豫不決(jue) 。

　　楊元慶說，傲慢基因的一個(ge) 表現即是“慢”。客戶一個(ge) 訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會(hui) 按既定流程提到產(chan) 品部門。中國的高管奇怪地發現，整個(ge) 過程沒有固定的流程，耗時漫長，沒有確定的截止點，也找不到誰來承擔責任，從(cong) 而使得客戶不能按期拿到產(chan) 品，最後丟(diu) 失訂單。

　　複出後的柳傳(chuan) 誌強調，聯想生存在一個(ge) 競爭(zheng) 激烈的環境裏，主張快速學習(xi) 與(yu) 主動變革；主張持續改革與(yu) 流程優(you) 化；主張說到做到。

　　為(wei) 推行聯想“說到做到”等老聯想文化，柳傳(chuan) 誌做了一係列變革。首先是在管理層上動刀，換掉原CEO阿梅裏奧，楊元慶走上前台；其次是進行組織架構調整；再者是進行公司管理架構的調整；最後是業(ye) 務模式的調整。

　　聯想原來的組織架構按地域分別劃分為(wei) 大亞(ya) 太區、美洲區、EMEA（歐洲、中東(dong) 和非洲）、中國區，沿襲其他跨國公司的區域設置。柳傳(chuan) 誌複出後，將公司劃分為(wei) 中國區、成熟市場與(yu) 新興(xing) 市場等業(ye) 務單元。

　　與(yu) 此同時，公司管理層架構相應調整，聯通將銷售前端整合為(wei) 消費類市場與(yu) 成熟市場，分別由高級副總裁陳紹鵬與(yu) Milko Van Duij負責，產(chan) 品後端整合為(wei) Think與(yu) Idea兩(liang) 大產(chan) 品集團，分別由高級副總裁Frances K. O`sullivan與(yu) 劉軍(jun) 負責。

　　在戰略上，聯想“兩(liang) 個(ge) 拳頭”中的“左拳”保護頭部與(yu) 心髒，包括保護住聯想在中國的領導地位，在成熟市場實現止血。“右拳”用來出擊，在新興(xing) 市場和成熟市場的消費類業(ye) 務大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額和銷售的增長。

　　為(wei) 強化公司執行力，楊元慶決(jue) 定恢複老聯想傳(chuan) 統的方法——在做決(jue) 策前內(nei) 部充分討論，一旦做出決(jue) 策就不能打折扣。

　　經過上述調整後，聯想實現了組織架構、業(ye) 務模式、戰略之間的匹配。

　　移動互聯“彎道”

　　讓聯想擺脫懸崖是柳傳(chuan) 誌複出的任務之一，但對於(yu) 這位66歲的掌舵人而言，為(wei) 聯想製定一個(ge) 新的未來，更為(wei) 重要。

　　柳傳(chuan) 誌為(wei) 聯想選定的未來是互聯網，而其互聯網戰略的突破點則是移動互聯網，承載這一突破的重要載體(ti) 就是聯想剛剛推出的樂(le) phones。

　　一說起樂(le) phones，柳傳(chuan) 誌就顯得尤其興(xing) 奮，“有幾個(ge) 企業(ye) 家朋友，都是很大的集團企業(ye) 負責人，我送了他們(men) 每人一個(ge) 樂(le) phones，他們(men) 玩了幾天之後，非要集體(ti) 訂購，都是3000人到8000人的企業(ye) 。我說你們(men) 得等一段時間，這樣大的出貨量，會(hui) 影響聯想的市場銷售”。

　　柳傳(chuan) 誌的目標是，在中國市場樂(le) phones要比iphoness賣得更好。楊元慶說：“柳總已經下了指令，我有信心比iphoness賣得好，如果你可以拿iphoness的數據，往上再加一點就是我們(men) 的目標。”
與(yu) iphoness相比，樂(le) phones性能相當，但有更多本地化應用，更有價(jia) 格優(you) 勢，用戶預存2899元就能以“0元”價(jia) 格使用樂(le) phones。

　　柳傳(chuan) 誌相信，麵對未來，聯想能實現彎道超車。他認為(wei) ，計算終端設備的發展已經處於(yu) 彎道，過去計算終端設備主要為(wei) 個(ge) 人電腦，隨著移動互聯網與(yu) 芯片技術的發展，特別是移動互聯網的發展，計算設備將包括個(ge) 人電腦、智能手機、平板電腦、網絡電視等。

　　同時，移動通訊技術的發展讓雲(yun) 計算成為(wei) 可能。未來，上述設備統稱為(wei) 雲(yun) 設備，他們(men) 是用戶獲取雲(yun) 服務的窗口。雲(yun) 計算為(wei) 設備商提供的新的發展空間，聯想彎道超車的機遇已經來臨(lin) 。柳傳(chuan) 誌說，在移動互聯網領域，聯想已經下定了決(jue) 心，要堅持長期投入。

　　事實上，樂(le) phones的定價(jia) 也體(ti) 現了聯想長期投入的決(jue) 心，其目前的價(jia) 格水平隻及iphoness的一半。
　　柳傳(chuan) 誌說：IT行業(ye) 依然處於(yu) 高速發展中，未來的發展方向需要特別留意移動互聯網、雲(yun) 計算的發展以及應用的日趨成熟，在中國三網融合的趨勢也會(hui) 引導IT行業(ye) 的生產(chan) 製造以及服務新發展。

　　除了推出樂(le) phones之外，聯想還計劃推出其它移動上網設備。楊元慶表示：不久之後，聯想將推出平板電腦，“品質會(hui) 讓消費者驚喜”。

　　在柳傳(chuan) 誌看來，未來的無限可能，在於(yu) 產(chan) 業(ye) 資源的重新配置，以及話語權的重新分配。

　　5月27日，聯想的重要競爭(zheng) 對手宏碁的董事長王振堂接受記者采訪時表示，在雲(yun) 設備時代，計算芯片不是唯一，操作係統也不是唯一，過去產(chan) 業(ye) 上遊壟斷話語權的局麵不複存在，品牌計算設備製造商將擁有更多話語權。

　　柳傳(chuan) 誌則認為(wei) ，在彎道時代，在這樣一個(ge) 顛覆傳(chuan) 統秩序的時代，聯想一切皆有可能。