解決“牛鞭效應”的方法

　　從(cong) 供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會(hui) 導致生產(chan) 無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂(luan) ，風險增大，因此妥善解決(jue) 就能規避風險，減量增效。企業(ye) 可以從(cong) 如下6個(ge) 方麵進行綜合治理。

　　1、訂貨分級管理

　　從(cong) 供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們(men) 有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guan) 鍵銷售商，而且關(guan) 鍵銷售商的比例大約占20，卻實現了80的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對於(yu) 不同的銷售商劃分不同的等級，對他們(men) 的訂貨實 行分級管理，如對於(yu) 一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於(yu) 重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於(yu) 關(guan) 鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關(guan) 鍵銷售商 和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優(you) 先確保關(guan) 鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統 一性和渠道管理的規範性。

　　這種方法在一些優(you) 秀企業(ye) 已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為(wei) 他的關(guan) 鍵客戶提供完美訂貨服務。為(wei) 了提高服務的質量，確保關(guan) 鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為(wei) “白金俱樂(le) 部”的服務措施。3M公司對“白金俱樂(le) 部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點 缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從(cong) 次要的儲(chu) 備地點將存貨轉移出來，以及在世界範圍內(nei) 搜尋3M公司其他倉(cang) 庫設施中的 存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價(jia) 運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會(hui) 借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的 就是要保證在任何情況下都能為(wei) 關(guan) 鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

　　2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任

　　避免人為(wei) 處理供應鏈上的有關(guan) 數據的一個(ge) 方法是使上遊企業(ye) 可以獲得其下遊企業(ye) 的真實需求信息，這樣，上下遊企業(ye) 都可以根據相同的原始資料來製定供需計劃。例 如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉(cang) 庫裏產(chan) 品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那麽(me) 全麵，但這 總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的信息要好得多。

　　使用電子數據交換係統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決(jue) “牛鞭效應” 的重要方法，如DELL通過Internet/Intranet、電話、傳(chuan) 真等組成了一個(ge) 高效信息網絡，當訂單產(chan) 生時即可傳(chuan) 至DELL信息中心，由信息中 心將訂單分解為(wei) 子任務，並通過Internet和企業(ye) 間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內(nei) 準時供 貨（通常不超過48小時），從(cong) 而使訂貨、製造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產(chan) 生。

　　聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止 需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會(hui) 增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會(hui) 起到融資作用，提高資本收 益率，甚至大庫存還能起到製約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與(yu) 銷售商 權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與(yu) 銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與(yu) 競爭(zheng) 性庫存損失的分擔機製，將供應商全責轉化為(wei) 各 銷售商的部分責任，從(cong) 而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利於(yu) 形成成本、風險與(yu) 效益平衡，從(cong) 而有效地抑製了“牛鞭效應”的產(chan) 生和加劇。

　　3、縮短提前期，實行外包服務

　　一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個(ge) 好辦法。

　　根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為(wei) 40，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為(wei) 20，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預 測的誤差為(wei) 10。並且通過應用現代信息係統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從(cong) 而使需求預測的誤 差進一步降低。

　　 使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從(cong) 同一個(ge) 供應商那裏一次性大批訂貨。雖然這樣會(hui) 增加額外的處理費用和管理費用，但隻要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

　　4、規避短缺情況下的博弈行為(wei)

　　麵臨(lin) 供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為(wei) 了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

　　 在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與(yu) 銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關(guan) 信息能減輕銷售商的憂慮，從(cong) 而在一定程度 上可以防止他們(men) 參與(yu) 博弈。但是，共享這些信息並不能完全解決(jue) 問題，如果供應商在銷售旺季來臨(lin) 之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們(men) 就能更好的設計生產(chan) 能力和安 排生產(chan) 進度以滿足產(chan) 品的需求，從(cong) 而降低產(chan) 生“牛鞭效應”的機會(hui) 。

　　5、參考曆史資料，適當減量修正，分批發送

　　供應商根據曆史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為(wei) 保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。