OEM典型案例分析

　　——格蘭(lan) 仕國際經營戰略

　　在國內(nei) 的家電製造、電子信息等行業(ye) ，有為(wei) 數不少的企業(ye) 采用OEM的方式參與(yu) 國際競爭(zheng) ，其中有為(wei) 國外品牌進行貼牌生產(chan) 的，也有在國外尋求生產(chan) 企業(ye) 為(wei) 其貼牌生產(chan) 。

　　通常情況下，我們(men) 可以想象大型百貨公司因為(wei) 其本身不具有生產(chan) 製造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那麽(me) ，為(wei) 什麽(me) 完全具備製造能力的企業(ye) 樂(le) 於(yu) 采用OEM呢？或許我們(men) 可以從(cong) 格蘭(lan) 仕得到一些啟示。

　　說到OEM，我們(men) 不能不提格蘭(lan) 仕這個(ge) OEM大戶，但格蘭(lan) 仕做的不是一般意義(yi) 上的OEM貼牌生產(chan) ，而是充分發揮和利用格蘭(lan) 仕的自身優(you) 勢，與(yu) 跨國公司開展全方位的合作。在合作中，跨國公司將其在海外的生產(chan) 線搬到格蘭(lan) 仕，格蘭(lan) 仕為(wei) 其生產(chan) 產(chan) 品。在這一過程中，格蘭(lan) 仕既擴大了生產(chan) 規模，還節省了生產(chan) 線的投資，也更充分發揮出了規模效應。而且，格蘭(lan) 仕的產(chan) 品也通過跨國公司的網絡走向了世界，出口到全球100多個(ge) 國家和地區。幾年後，能與(yu) 格蘭(lan) 仕一爭(zheng) 高下的僅(jin) 剩下位居市場第二的韓國LG。

　　比較競爭(zheng) 優(you) 勢

　　從(cong) 格蘭(lan) 仕的企業(ye) 發展來看，由開始的做羽絨服到現在與(yu) 兩(liang) 百多家跨國公司，其中80多家世界名牌企業(ye) 進行全方位合作，連續兩(liang) 年位居中國家電出口兩(liang) 強之一，成為(wei) 全球最大的微波爐生產(chan) 基地這一發展過程，與(yu) 格蘭(lan) 仕充分發揮自己比較競爭(zheng) 優(you) 勢分不開。

　　低成本擴張

　　格蘭(lan) 仕的比較優(you) 勢是成本領先，其中最主要的是勞動力優(you) 勢和規模優(you) 勢。在此基礎上，格蘭(lan) 仕又進一步將企業(ye) 發展戰略定位於(yu) “要做全球最大的家電生產(chan) 製造中心”這樣一個(ge) 模式，將這些跨國公司的生產(chan) 線搬過來，實現對全球家電製造生產(chan) 力的整合，與(yu) 競爭(zheng) 對手由競爭(zheng) 走向竟合，成功實現了低成本擴張。

　　建立規模優(you) 勢

　　格蘭(lan) 仕充分利用歐美日韓等家電製造生產(chan) 十分發達的跨國公司產(chan) 業(ye) 實行戰略轉移的機會(hui) ，選擇一些對於(yu) 跨國公司而言屬於(yu) 低附加值長線型成熟性產(chan) 業(ye) ，迅猛做大，做強，做深，做透；努力使自己成為(wei) 全球最大的專(zhuan) 業(ye) 化製造商和最強的專(zhuan) 業(ye) 化家電產(chan) 品供應商和服務商。

　　掌握核心技術

　　在建立規模優(you) 勢的同時，通過全球化的整合，格蘭(lan) 仕已經基本掌握了微波爐等小家電的核心技術和核心零部件的製造和設計能力，完成了從(cong) OEM向ODM的轉變。

　　實現名牌戰略

　　在獲得製造優(you) 勢和技術優(you) 勢之後，格蘭(lan) 仕通過迅猛擴大規模，提高專(zhuan) 業(ye) 化集約化水平來提升生產(chan) 力水平和核心競爭(zheng) 能力，並且用剛性的市場策略，迅速與(yu) 對手拉開差距，從(cong) 而確保企業(ye) 的經營安全，同時通過薄利多銷，大規模消費引導，文化營銷，使市場容量迅猛擴大，使產(chan) 品知名度和美譽度大幅上升，成為(wei) 中國名牌。

　　雖然格蘭(lan) 仕方麵認為(wei) 自己產(chan) 業(ye) 比較單一，目前還停留在產(chan) 品發展初級階段，離資本輸出，技術輸出，品牌輸出，管理輸出文化的全球化輸出階段還有很大的差距，但作為(wei) 中國家電業(ye) 的代表，在某一產(chan) 品領域獲得1/3的份額，這對處於(yu) 兩(liang) 難境地的中國家電業(ye) 來說，無疑具有參照作用。

　　規模經濟和品牌戰略

　　規模經濟和品牌戰略成為(wei) 相當多企業(ye) 追求的理想目標。很多人老把這兩(liang) 者放到一個(ge) 戰略中說。這種認識其實不正確。規模經濟是指利用大機器生產(chan) 手段，通過成批大量生產(chan) 實現單位成本降低的一種狀況。雖然，規模經濟隻對工廠有意義(yi) 。很多人以為(wei) 隻有知名品牌才能造就規模經濟，其實未必。品牌和企業(ye) 自身的資產(chan) 規模和資產(chan) 配置並無必然聯係。品牌是一種市場經濟下的自然約定。消費者買(mai) 一種品牌，其實買(mai) 的不過是一種產(chan) 品質量，消費安全的承諾或說信用保證。由此可見，規模經濟和品牌戰略其實是可以分開的。企業(ye) 盡可以在“做工廠”還是“作品牌”中作出自己的戰略選擇。

　　“做工廠”和“做品牌”並不矛盾

　　“做工廠”和“作品牌”是否矛盾呢？答案是肯定的：不矛盾。格蘭(lan) 仕就是最好的榜樣。

　　 2001年，中國的家電行業(ye) 已經出現了一種明顯的分工趨勢，有些企業(ye) 專(zhuan) 門趨向於(yu) “做工廠”，接受委托加工，即所謂的“貼牌生產(chan) ”。而另一些企業(ye) 則側(ce) 重於(yu) “做品牌”，把資源更多地配置於(yu) 產(chan) 品研究開發，市場形象塑造和市場開拓。

　　 專(zhuan) 門“做工廠”或專(zhuan) 門“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產(chan) 可能不“出名”，但可以有效的規避技術研發的風險、廣告宣傳(chuan) 的風險，市場銷售的風險；專(zhuan) 門“做品牌”也許會(hui) 被批評為(wei) 沒有根基，但可以規避大量固定資產(chan) 投資的風險和技術工藝更新時資產(chan) 無形貶值的風險。應當說，這兩(liang) 種戰略都是好戰略。格蘭(lan) 仕是把“做工廠”和“做品牌”巧妙地結合起來，兼取兩(liang) 者之利的典型代表。

　　當前，很多家電企業(ye) 都在談論應對中國“入世”之舉(ju) 。從(cong) 現在看，在品牌還是工廠中重新選擇就是一個(ge) 很重要的戰略。很多人認為(wei) ，中國家電業(ye) 的缺陷之一是沒有世界級的品牌。當前打造品牌、提高核心競爭(zheng) 力應當作為(wei) 當務之急。這個(ge) 意見很對，但僅(jin) 有此一個(ge) 方麵不行，中國還需要有好“工廠”；這裏有必要對“做工廠”的必要性多說幾句。

　　貼牌生產(chan) 有利於(yu) 走出去

　　中國是一個(ge) 仍處在工業(ye) 化過程中的國家，其經濟發展存在著許多不平衡。其中一個(ge) 重要的不平衡就是，中國工業(ye) 生產(chan) 的擴張能力與(yu) 中國人大量消費工業(ye) 品的消費擴張能力在時間上存在著嚴(yan) 重的不同步。

　　一個(ge) 顯然的例證是，目前中國家電業(ye) 已經具備了為(wei) 全世界生產(chan) 的能力，但中國自身的市場中仍有八億(yi) 農(nong) 民沒有足夠的支付能力或良好的消費環境來普遍消費家電。解決(jue) 這個(ge) 矛盾的辦法就是“走出去”，利用世界市場來緩解這個(ge) 不同步。貼牌更利於(yu) 走出去，那麽(me) 就用貼牌的方式。這沒有什麽(me) 不好。要知道。當一個(ge) 企業(ye) 的生產(chan) 規模達到足以左右市場供給的時候，這個(ge) 企業(ye) 的成本和價(jia) 格就在市場上獲得了充分的發言權。事實上，從(cong) 格蘭(lan) 仕的經驗看，正是貼牌生產(chan) 的大量加入才使格蘭(lan) 仕有機會(hui) 極大降低了自己品牌產(chan) 品的固定成本。正是在此基礎上，格蘭(lan) 仕的品牌競爭(zheng) 才獲得了最強有力的物質基礎。