企業管理

國際市場營銷

市場戰略和競爭策略一體化

所謂“中小企業(ye) ”，是指企業(ye) 的資金、產(chan) 能、市場份額等“硬實力”相對較小。中小酒廠當然也是。如果企業(ye) 主內(nei) 心自認弱小；那麽(me) 這個(ge) 企業(ye) 最多隻能為(wei) 主人掙上幾個(ge) 小錢（甚至在還沒有為(wei) 主人掙上任何錢）時就被他們(men) 心目中認為(wei) 自己無法抗衡的“大鱷”吞噬或湮沒了。

不對稱戰略和策略存在的前提，是要求運用不對稱戰略和策略的企業(ye) 明白：自己可以通過努力，靠軟實力來不斷求得硬實力的不斷強化；更明白自己的軟實力是什麽(me) 、如何才能強大。

因為(wei) 不對稱競爭(zheng) 的核心思想是尋求和發展自身獨特的、對手不可複製的局部競爭(zheng) 優(you) 勢來展開係列市場競爭(zheng) 活動。

隻要企業(ye) 有長期生存和發展願望，那麽(me) 在競爭(zheng) 中運用好不對稱的戰略和策略，並使之融匯協調，是十分關(guan) 鍵甚至不可或缺的。

一、小，不能“低”和“短”

1、務實，但不能慢

和國企或有資本背景者不同：大部分地處縣鄉(xiang) （鎮）的民營私營企業(ye) ，都是從(cong) 小到大的。

在從(cong) 小往大“長”的過程中，這些企業(ye) 主勤勤懇懇的開拓、積累，成為(wei) 令人們(men) 敬佩的創業(ye) 和自強的楷模。但凡事有利就有弊。對於(yu) 這些創業(ye) 英雄來說，他們(men) 往往會(hui) 養(yang) 成一個(ge) 不無偏差的認知：把“務實”和“高遠”對立起來——“先生存再發展”，是掛在大部分人嘴邊上的定律。

如果在上世紀九十年代，甚至本世紀初，這樣的認知沒有錯。因為(wei) 當時酒業(ye) 尚未過度競爭(zheng) 。時至今日，酒業(ye) 不僅(jin) 產(chan) 能嚴(yan) 重過剩，過多的品牌也早就導致行業(ye) 進入了惡性競爭(zheng) 時代，雖然有的地區尤其是縣級市場似乎尚未嚴(yan) 重到這樣的地步，但是我們(men) 不能把希望寄托在比別人幸運上、

比如一旦大品牌“入侵”，它們(men) 是往往謀劃已久、方案既定。往往在一兩(liang) 年內(nei) 計劃在一兩(liang) 年迅速占據本地份額。這樣，本地酒廠就被迫應戰、“安居樂(le) 業(ye) ”式的生存方式就必須更改。

許多外來品牌長於(yu) 襲擾，專(zhuan) 找看似穩固卻對外來挑戰準備不足的縣級市場“攫取”一塊份額和利潤！

所以，近五年來，許多縣級酒廠的經營模式老化，成就了若幹個(ge) 全國性品牌（東(dong) 北、湖北為(wei) 數較多）

這是一個(ge) 人們(men) 容易低估其發展速度的時代。

不論大小，企業(ye) 切莫慢慢來。

2、小，不能低

“小”是相對的。在本地，外來品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脈不熟的困難。於(yu) 是許多本地企業(ye) 就以此自我安慰，以為(wei) 總有自己的一席之地。但是外來品牌可以用把銷售團隊本土化的方法，輕易化解本地品牌的上述優(you) 勢！

所以，本地企業(ye) 的製勝關(guan) 鍵，並不全在於(yu) “本地”優(you) 勢，而是要在經營思路上不低於(yu) 外來品牌。換個(ge) 說法：當你的經營管理水平，諸如渠道管控和運作、團隊打造和執行等能力不亞(ya) 於(yu) 對手時，你的“本地”優(you) 勢才牢固！

所以，盡管“小”，我們(men) 也要力爭(zheng) 和甚至全國性品牌一樣“高”。

3、“小”，更不能“短”

企業(ye) “小”，所以要長足發展，才能獲得應有的回報。如上所述，如果指望短期盈利了再說，那麽(me) 在競爭(zheng) 中就會(hui) 自居不利地位甚至自毀長城。

比如為(wei) 了短期贏利而降價(jia) ，雖然可能帶來銷量增加，不僅(jin) 可以收回成本，而且因為(wei) “本地”優(you) 勢，諸如運費、人力資源等成本低於(yu) 外來者，所以暫時可以贏利，但是如果對手足夠強大而且誌在必得，那它一定會(hui) 和你把價(jia) 格戰打下去，它明白，因為(wei) 你小，你有撐不住的時候，那時你讓出而被他占據的份額足以彌補它現在的“虧(kui) 損”。

所以，如何做好與(yu) 對手長期競爭(zheng) 而且勝在根本，這樣的問題並不是大企業(ye) 才需要考慮。短視不是小企業(ye) 的專(zhuan) 利。

短視不適合一切企業(ye) ！

二、策略點勝、戰略製勝

1、起跑之前定輸贏

競爭(zheng) 意識，是當前任何企業(ye) 必備的經營意識，尤其在白酒這樣的過度競爭(zheng) 行業(ye) 。

如果因為(wei) “本地”優(you) 勢而忽略競爭(zheng) ，那麽(me) 競爭(zheng) 到來時，別人已經贏了大半。

所以即使暫時沒有競爭(zheng) 對手，也要給自己找個(ge) 對手或假想一個(ge) 對手。

比如：我們(men) 可以從(cong) 周邊縣級、市級市場判斷，哪個(ge) 外來品牌可能入侵，或者即使它還沒有入侵，我們(men) 可以模擬一下它入侵時我們(men) 的應對和製勝方略。

這樣，自己就會(hui) 總在考慮和準備“求勝中求勝”，這樣的心態下，企業(ye) 的動能會(hui) 加大。

具備了競爭(zheng) 意識，準備了競爭(zheng) 型市場計劃，那就有可能贏在起跑之前。

而對於(yu) 完全新辦的酒廠和品牌，用瞄準假想對手的辦法來製定市場計劃，更有利於(yu) 一開始就加足企業(ye) 的動力、找準運行方向。

比如：即使暫時本地沒有外來競爭(zheng) 品牌，我們(men) 也可以學習(xi) 周邊開拓成功的外來品牌的方法模式和經驗，結合自己的實際條件改良後推行；如果本地已有外來品牌，則一開始就要把它看做自己超越的對象，取其長、刪其短，以“敵”為(wei) 師、成就自己。

一句話：思想力是萬(wan) 力之源。思路和方法上的勝利，遠比實際操作中的一時勝利重要。

2、知所先後：戰略方向在先、策略招數在後

當我們(men) 很清楚自己該怎麽(me) 做、這樣做會(hui) 有什麽(me) 效果時，硬實力的增強就有了把握。

中小企業(ye) ，無論是老的還是新的，都需要在進入市場前做好中期規劃（如果還沒做，趕緊補做），然後據此做好年度和月度計劃。

但是在紛繁複雜、瞬息萬(wan) 變的市場上，我們(men) 怎樣才能保持總是心中有數呢？我們(men) 的判斷和預計怎樣才能把持較高的準確度呢？我們(men) 的計劃如何能切實執行、達成目標而不流於(yu) 形式？

答案是：方向目標堅定不移、方法策略應變自如。

也就是說：堅持戰略方向和目標、準備多種策略及其備案。

許多企業(ye) 采取“跟隨法”，跟進對手的市場策略和方法。短期效果往往不錯，至少可以擾亂(luan) 甚至壓製對手。而是否具有長期或根本製勝的效應，那就要看企業(ye) 是否在“跟隨”的策略背後預先進行了戰略設置。如果“跟隨”到一定地步，可以把對手擾亂(luan) 到有利於(yu) 自己采取另外的策略，或者可以利用成本、執行力等優(you) 勢最終超越對手，這種“跟隨”就是有製勝力的。相反，如果隻有因為(wei) 自己沒有好的方法策略，或者賭氣才和對手“比著幹”，那很容易被對手帶入陷阱，要麽(me) 成本越來越大大，要麽(me) 忽略和失去自己的優(you) 勢。

比如，對手在渠道開展某種促銷活動，我們(men) 也做，當然可以分化對手的部分目標人群，但是如果我們(men) 的目的僅(jin) 此而已，既沒有超越對手的新意，或者執行力不如對手-全球品牌網-，那最終我們(men) 是在抬高對手的活動影響力；但如果我們(men) 形式上似乎和對手雷同，但是操作高於(yu) 對手或加入新的更好的意義(yi) ，那就可能打敗對手。而如果我們(men) 的目的是迷惑對手、讓其認為(wei) 我們(men) 僅(jin) 僅(jin) 是在跟隨，而實際上我們(men) 還有另外的配套措施，那勝算就更大了。

能夠這樣製定策略，根本原因在於(yu) 我們(men) 清楚自己在本戰略階段我們(men) 在做什麽(me) 、必須做什麽(me) 、要什麽(me) 、而不是隨意跟著對手的指揮棒起舞。

策略上的勝利，是一次次的突擊成功，是一步步的接近戰略性製勝。認識到了這一點，企業(ye) 就不會(hui) 僅(jin) 僅(jin) 執著於(yu) 某個(ge) 點的勝敗，而能夠全盤部署。

所以，最終的勝利是戰略上的勝利，

3、忽略戰略和空談戰略一樣是企業(ye) 大敵

由此可見：沒有策略當然不行、無法在競爭(zheng) 中求生求勝。但是僅(jin) 有策略是不夠的。戰略的階段性目標是指針。

而看清方向、設定目標，和企業(ye) 大小沒有關(guan) 係；而和企業(ye) 的資源、能力條件和外部競爭(zheng) 環境有關(guan) 。

許多企業(ye) 主因為(wei) “務實”，要麽(me) 認為(wei) 談戰略為(wei) 時過早，要麽(me) 幹脆認為(wei) 那是空談。實際上，每個(ge) 人。每個(ge) 企業(ye) 都有一定的中長期預想和期望，隻是迫於(yu) 當前實力“不敢想”。

“不敢想”和“亂(luan) 想空想”都是錯誤的。

因為(wei) 隻要你避不開競爭(zheng) ，你就必須想。

關(guan) 鍵是如何正確規劃。

三、構建戰略和策略一體(ti) 化的市場體(ti) 係

1、理清資源、能力和環境：

首先要理清這三方麵的當前的狀況，和可預見的未來狀況

這是製定戰略和策略的依據。中小企業(ye) 占據的硬性資源有限，但是可以“借勢借力”、可以集中優(you) 勢資源“各個(ge) 擊破”。所以，能力就起了很重要作用。同樣的資源放在不同能力的企業(ye) 手上，作用不同。

環境是客觀外部因素，如果資源和能力還可以靠自己努力有所改變globrand.com，那麽(me) 環境是不會(hui) 因我們(men) 的意誌而改變的。至少在我們(men) 還沒有成長為(wei) 行業(ye) 標杆以前是這樣。所以自身所處的環境的考察分析要十分審慎客觀。

這三個(ge) 方麵，單獨的都不足以幫企業(ye) 製定正確的戰略。而將他們(men) 結合起來分析，又易產(chan) 生不確定性，可以參考八部營銷公司研發的《不對稱競爭(zheng) 策略》分析工具。

所以，當中小企業(ye) 自身能力不足時，建議與(yu) 負責任的、有實力的戰略谘詢服務機構合作。

但是無論自己規劃，還是找專(zhuan) 業(ye) 機構，企業(ye) 主和決(jue) 策核心的追求目標是必須很清晰的。——這是企業(ye) 能夠成功的最根本因素！

2、達成戰略的階段和總體(ti) 目標的辯證統一；

長期的戰略總目標，總是分階段實現的。

而階段目標往往看似和總目標不盡一致，比如，明明要打造品牌，但開始階段企業(ye) 可能完全不做專(zhuan) 門的品牌傳(chuan) 播、不進行品牌化運作，而先專(zhuan) 注於(yu) 渠道建設。這是正常的、務實的。關(guan) 鍵是經過若幹階段後，當企業(ye) 的資源和能力變得足夠了，專(zhuan) 門的品牌化運作就可以開始而且會(hui) 更得心應手。

所以，戰略並非空談，而是更高層麵的務實！

“知所先後、則近道矣”！，戰略是將我們(men) 的市場行為(wei) 規劃的更合理，更近商道而已，完全不必擔心它多耗費我們(men) 的資源！

3、真正的強勢策略：點麵結合，多重突破；

策略存在於(yu) 企業(ye) 的各個(ge) 經營環節，更是參與(yu) 市場所必須。

策略就是兵法所謂的“詭道”，可以變換無窮。有了上述戰略及其階段目標規劃，策略的製定就有了“定海神針”。

在“知所先後”的前提下，策略的製定以效果為(wei) 最核心追求。但是，自古以來，好拳師和好軍(jun) 師都知道“虛實相生”，靠單一的招式很難製勝，何況現在大家的策略能力加強了，甚至把某些招式用到極致了，比如很多終端促銷方式。因此，策略的製定一方麵要注重打組合拳，為(wei) 克敵製勝多準備突破點，比如在終端力求突破的同時，輔之以消費者拉動；另一方麵要注重點突破和麵突破的結合，比如，在做大型公關(guan) 活動以求經銷商層麵推動的同時，開動大客戶團購等，力求效應最大化，降低競爭(zheng) 成本。

4、一體(ti) 化核心：堅守和權變的統一

如上述，戰略本身首先是存在於(yu) 決(jue) 策者們(men) 的大腦意識中，所以，他需要實踐的檢驗。所以戰略及其階段目標存在調整的可能和必要。

但是，有了看似虛擬的戰略，我們(men) 的行動就不再是盲目的了。調整本身，就說明戰略存在的必要——畢竟調整是需要依據和參照的。自己改自己，總比被別人牽著走好。

再調整，決(jue) 策者的終極追求不會(hui) 變，也不可變。

這恰恰是中小企業(ye) 需要的：需要堅定、明確的目標，和與(yu) 之相匹配的實現階段步驟！

非常認同那個(ge) 許多專(zhuan) 家把戰略的起因上升到“使命”的高度，，因為(wei) 的確隻有有了行業(ye) 和個(ge) 人使命的決(jue) 策者，他們(men) 的戰略目標是百摧不廢的。

而策略，是實現戰略及其階段目標的手段，是現實的舉(ju) 措。策略本身可以任由變換，隻要目標明確、保持自我。

兩(liang) 者協調的關(guan) 鍵，在於(yu) 企業(ye) 中上層經常反思、經常回歸目標審視策略。並將審視和調整的結果及時和基層溝通。

5、最關(guan) 鍵因素：人！

說到這兒(er) ，人的因素產(chan) 生了：

決(jue) 策者，要有使命，要為(wei) 了使命尋求合適的戰略；

中層幹部，需要理解高層的使命和戰略並為(wei) 之製定合適的策略並組織實施；