中小企業人力資源管理常見問題

　　中國的中小企業(ye) 數量大概有1000多萬(wan) 家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從(cong) 其管理水平來看，相對於(yu) 大型企業(ye) 處於(yu) 相對弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題，本文針對中小企業(ye) 在人力資源管理中的常見問題進行簡單的總結，提出個(ge) 人的見解。

　　中小企業(ye) 的人力資源管理問題主要表現在以下方麵。

　　首先，“先天不足”。大部分中小企業(ye) 的由於(yu) 人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方麵的“先天不足”。

　　·人力資源管理力量問題。對大多數中小企業(ye) 來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(ye) 由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(hui) 超過2個(ge) ；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。

　　·人力資源管理人員素質問題。從(cong) 事人力資源管理的人員一般不具備本專(zhuan) 業(ye) 必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層麵工作無法順利開展，這也是中小企業(ye) 人力資源管理“先天不足”的表現之一。

　　·中小企業(ye) 管理者的主觀因素。出於(yu) 市場競爭(zheng) 的直接嚴(yan) 厲，管理者更多關(guan) 注業(ye) 務層麵的問題，投入到內(nei) 部管理工作的精力很小；部分的中小企業(ye) 管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為(wei) “攘外而不必安內(nei) ”。

　　其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩(liang) 個(ge) 層麵。

　　第一，管理模式層麵，基於(yu) 中小企業(ye) 的現狀，人力資源管理應該基於(yu) 何種工作模式開展？具體(ti) 說，中小企業(ye) 采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為(wei) 充分地得到實行？與(yu) 大企業(ye) 有什麽(me) 區別？

　　第二，操作層麵問題，具體(ti) 說有四大問題：

　　·崗位體(ti) 係管理與(yu) 崗位界定不明晰的矛盾問題。我們(men) 知道，人力資源管理體(ti) 係建立的基礎是崗位管理體(ti) 係，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(ye) 由於(yu) 人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳(chuan) 統的大企業(ye) 運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(ye) 不是很適合。這樣就產(chan) 生了中小企業(ye) 建立崗位管理體(ti) 係與(yu) 無法清晰界定崗位之間的矛盾。

　　·低支付能力與(yu) 薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(ye) 的管理者需要麵臨(lin) 資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(ye) 人力資源管理中需要考慮的問題。

　　·績效管理科學性、完備性與(yu) 可操作性矛盾問題。很多大企業(ye) 請谘詢公司做好了績效管理方案後卻放在案頭，下不了決(jue) 心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合於(yu) 公司現狀或者績效管理體(ti) 係的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(ye) 的這種矛盾更加突出，如何解決(jue) 這個(ge) 問題是中小企業(ye) 實行績效管理的關(guan) 鍵。

　　·人才吸引力低與(yu) 人才獲取矛盾問題。國內(nei) 的中小企業(ye) 與(yu) 大企業(ye) 相比對於(yu) 人才的吸引力低是眾(zhong) 所周知的，從(cong) 人才招聘會(hui) 上各自展台前的人數就可以看出來。

　　對於(yu) 中小企業(ye) 來說，這些問題如何解決(jue) 呢？本文先對中小企業(ye) 的人力資源管理模式進行探討，後期將陸續進行操作層麵的四大問題的探討。

　　我們(men) 先看看中小企業(ye) 人力資源管理的特點，針對這些特點我們(men) 才能確定人力資源管理模式。

　　人力資源管理的特點和業(ye) 務內(nei) 容決(jue) 定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳(chuan) 統的部門式人事專(zhuan) 業(ye) 管理模式，而應在決(jue) 策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與(yu) 協作，這種分工與(yu) 協作的模式如何，對中小企業(ye) 來說，取決(jue) 於(yu) 中小企業(ye) 人力資源管理的特點。

　　·正如我們(men) 前麵提到的，由於(yu) 企業(ye) 規模偏小，企業(ye) 職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(ye) 那樣細，人力資源管理的專(zhuan) 門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(ge) 人事幹部是不成立的。這時，企業(ye) 人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體(ti) 係的設計上，比如崗位分析、崗位評價(jia) ；對於(yu) 人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為(wei) 例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中，其中的關(guan) 鍵——選拔環節應由各部門負責人把關(guan) ，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。

　　·對於(yu) 企業(ye) 的人力資源管理工作，我們(men) 經常強調不是人力資源部一個(ge) 部門的事，而是整個(ge) 企業(ye) 的事，非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由於(yu) 中小企業(ye) 人數少，部門負責人與(yu) 員工關(guan) 係相對於(yu) 大企業(ye) 更為(wei) 緊密，因此，中小企業(ye) 的人力資源管理需要更多地借重各部門負責人的力量。

　　·中小企業(ye) 的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個(ge) 非常重要的內(nei) 容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業(ye) 務內(nei) 容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個(ge) 人物，需要由企業(ye) 決(jue) 策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。

　　基於(yu) 中小企業(ye) 人力資源管理的特點，筆者認為(wei) 中小企業(ye) 需要建立起一個(ge) 在決(jue) 策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(ye) 的人力資源管理，實現企業(ye) 從(cong) 傳(chuan) 統人事管理到人力資源管理的過渡。

　　這個(ge) 模式基於(yu) 上述的三個(ge) 主體(ti) ，因此我們(men) 可以稱之為(wei) “三力協作模式”。顧名思義(yi) 就是三個(ge) 主體(ti) 根據不同的分工，互相協作，共同完成中小企業(ye) 的人力資源管理工作。

　　總的來說，決(jue) 策層負責人力資源規劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體(ti) 係建立等基礎業(ye) 務，並協助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guan) 鍵業(ye) 務，和協助決(jue) 策層做好人力資源規劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關(guan) 鍵業(ye) 務，並協助人力資源部門做好人力資源管理體(ti) 係建立等基礎工作，協助決(jue) 策層做好人力資源規劃。具體(ti) 說明如下：

　　·“第一力”。指在人力資源管理係統中，由企業(ye) 高層即決(jue) 策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析——人力資源供求預測——人力資源戰略決(jue) 策——製定人力資源規劃方案——執行與(yu) 評價(jia) 人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決(jue) 策層主要是做好人力資源戰略決(jue) 策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經理負責，人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門製定，最後一個(ge) 步驟，人力資源戰略規劃的執行主要由部門經理負責，而對規劃的評價(jia) 則是在決(jue) 策層的領導下，由三方共同完成。

　　·“第二力”。部門經理主要負責人力資源管理各個(ge) 方麵的關(guan) 鍵業(ye) 務環節，而其他非關(guan) 鍵環節則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募——選拔——錄用——評估，其中的關(guan) 鍵環節——選拔環節應由部門負責人來負責，招募、錄用環節應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與(yu) 部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估——培訓計劃製定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中的關(guan) 鍵環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關(guan) 。同時，部門經理還要同人力資源部門共同製定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的製定——績效計劃製定——績效輔導——績效考評——考績結果反饋與(yu) 改進。在這裏，關(guan) 鍵環節是績效考評實施過程，這應由部門經理來把關(guan) ，由他們(men) 來具體(ti) 確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經理還要與(yu) 人力資源部門一起進行績效管理方法與(yu) 標準的製定。薪酬管理工作主要包括確定與(yu) 調整企業(ye) 的薪酬製度與(yu) 體(ti) 係、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體(ti) 薪酬數量是薪酬管理工作的關(guan) 鍵環節，應由部門經理來掌握，而其他如薪酬製度與(yu) 體(ti) 係、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供係統的服務。

　　·“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理製度體(ti) 係的建立（崗位管理體(ti) 係、績效管理體(ti) 係、薪酬管理體(ti) 係等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與(yu) 崗位評價(jia) 是企業(ye) 人力資源管理的基礎環節，這一環節的工作好壞關(guan) 係其他業(ye) 務能否規範進行。製定和不斷調整崗位分析、崗位評價(jia) 應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與(yu) 安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協作配合部門經理的核心業(ye) 務工作一樣，部門經理也要為(wei) 人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與(yu) 崗位評價(jia) 這兩(liang) 項基本業(ye) 務方法上，部門經理更應做好協作工作，甚至參與(yu) 到工作中去。

　　三力協作模式並不是中小企業(ye) 所獨有的，大型企業(ye) 的人力資源管理工作也需要三方的協作，但是人力資源管理部門會(hui) 在其中占據主導地位，對於(yu) 中小企業(ye) ，主導作用更多表現在各部門負責人身上。

　　綜上，筆者認為(wei) 對於(yu) 中小企業(ye) 來說，三力協作模式是解決(jue) 人力資源管理人員數量少、專(zhuan) 業(ye) 性弱的可行方法，三方的協作是中小企業(ye) 全麵展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規範，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。