麥當勞的整套人力資源管理體係：標準化管理模式

　　吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個(ge) 麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何麵試，如何挖掘一個(ge) 人的潛力，等等。

　　一、天才是留不住的

　　麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，願意給你一個(ge) 承諾，努力去工作的人。

　　麥當勞的員工不是隻來自一個(ge) 方麵，而是從(cong) 不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生，而是什麽(me) 人都有。

　　二、鼓勵員工永遠追求卓越

　　麥當勞的管理人員95％要從(cong) 員工做起，包括人力資源部經理。每當麥當勞北京公司要花1200萬(wan) 用於(yu) 培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個(ge) 培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習(xi) ，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習(xi) 過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們(men) 沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發展。

　　一個(ge) 企業(ye) 在發展中，一定要維護社會(hui) 地位。發展員工時，不要總提錢。沒有錢萬(wan) 萬(wan) 不能，錢也非萬(wan) 能。所以給員工以發展最重要。

　　培訓就是讓員工得到盡快發展。很多企業(ye) 就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體(ti) 係像棵聖誕樹，你能力足夠大，就會(hui) 讓你升一層，成為(wei) 一個(ge) 分枝，再上去又成一個(ge) 分枝，你永遠有升遷的機會(hui) ，因為(wei) 麥當勞是連鎖經營。

　　麥當勞給每一個(ge) 員工規劃一個(ge) 很長遠的計劃來改善現在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個(ge) 人平等的機會(hui) ，不搞裙帶關(guan) 係。

　　三、沒有試用期

　　麥當勞的麵試分三步：最初由人力資源部門去麵試；第二步由各職能部門麵試；第三步請他來店裏工作三天，這三天也給工資。一般企業(ye) 試工要三個(ge) 月，有的六個(ge) 月，麥當勞三天就夠了。但通常看這個(ge) 人適合做什麽(me) 工作，他有哪些優(you) 點，可以來幫助麥當勞企業(ye) 。

　　沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麽(me) ，而是希望發展你。麥當勞有一個(ge) 叫360°的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎麽(me) 樣?你的上司對你的感受怎麽(me) 樣?

　　麥當勞不用天才

　　吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個(ge) 麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由於(yu) 麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何麵試，如何挖掘一個(ge) 人的潛力等等。

　　不用天才

　　麥當勞不用天才，因為(wei) 天才是留不住的。麥當勞請的是最適合的人才，是願意給你一個(ge) 承諾、努力去工作的人。

　　在麥當勞裏取得成功的人，都有一個(ge) 共同的特點：從(cong) 零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿誌想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們(men) 必須懂得，腳踏實地從(cong) 頭做起才是在這一行業(ye) 中成功的必要條件。

　　與(yu) 其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是隻來自一個(ge) 方麵，而是從(cong) 不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人——年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麽(me) 人都有。

　　沒有試用期

　　麥當勞的麵試分三步：最初由人力資源部門去麵試；第二步由各職能部門麵試；第三步請他來店裏工作３天，這３天也給工資。

　　一般企業(ye) 試工要３個(ge) 月，有的６個(ge) 月，麥當勞３天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麽(me) 。麥當勞有一個(ge) ３６０度的評估製度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎麽(me) 樣？你的上司對你的感受怎麽(me) 樣？以此作為(wei) 考核員工的一個(ge) 重要標準。

　　麥當勞的經理們(men)

　　麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之後，它就擴大成遍及30多個(ge) 城市的由100多家餐館組成的龐大體(ti) 係。如此的發展速度和規模，必然需要一個(ge) 相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個(ge) 階層主要是由年輕人組成的。下麵就是麥當勞如何把一個(ge) 普通畢業(ye) 生培養(yang) 成為(wei) 成熟的管理者的過程。

　　源 泉

　　人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為(wei) 該公司人事部主任的年輕的艾蒂安· 雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為(wei) 此，麥當勞不同於(yu) 其他公司，真正畢業(ye) 於(yu) 飲食服務學校的隻占員工的30％，而40％的員工來自商業(ye) 學校，其餘(yu) 的則由大學生、工程師、農(nong) 學家和中學畢業(ye) 後進修了2～5年的人組成。

　　同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍(jun) ，它由3500名大學生組成，他們(men) 在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會(hui) 成為(wei) 公司明天的高級管理人員。他們(men) 將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

　　多樣化的人才組合與(yu) 龐大的後備力量使人才的培養(yang) 和提升有極大的選擇性，他們(men) 一起成為(wei) 麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

　　“零”的起點

　　在麥當勞裏取得成功的人，都有一個(ge) 共同的特點，即從(cong) 零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於(yu) 那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿誌想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們(men) 必須懂得，腳踏實地從(cong) 頭做起才是在這一行業(ye) 中成功的必要條件。如果你沒有經曆過各個(ge) 階段的嚐試，沒有在各個(ge) 工作崗位上親(qin) 自實踐過，那麽(me) 你又如何以管理者的身份對他們(men) 進行監督和指導呢?在這裏，從(cong) 收付款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個(ge) 崗位上都會(hui) 造就出未來的餐館經理。

　　艾蒂安·雷蒙強調：“人們(men) 要求我們(men) 的合作者做許多事情，但人們(men) 也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個(ge) 月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(ye) 是艱苦的，在最初的6個(ge) 月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(ye) 。應該知道：要聽從(cong) 吩咐，不要計較工作時間。

　　能堅持下來的關(guan) 鍵在於(yu) 協調好家庭生活與(yu) 餐館工作的時間。那些更善於(yu) 分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們(men) 的犧牲是有價(jia) 值的，他們(men) 中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(ye) 不可能得到的好機會(hui) ：真正成為(wei) 一個(ge) 中小型企業(ye) 的管理者。

　　將軍(jun) 之路

　　“不想當將軍(jun) 的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個(ge) 人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們(men) 去奪取……”實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們(men) 的背後，一些法國人已嶄露頭角。

　　麥當勞公司力求向每位合夥(huo) 者反複灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為(wei) 一家真正的中小型企業(ye) 的領導人，管理100來人。我們(men) 在教會(hui) 他們(men) 當老板……”

　　這在中國來說簡直是天方夜譚，他們(men) 又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的製度：一個(ge) 剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(ge) 月內(nei) 當上餐館經理，可以在24個(ge) 月內(nei) 當上監督管理員。而且，晉升對每個(ge) 人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業(ye) 模式。每個(ge) 人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個(ge) 階段的技術，從(cong) 而更快地得到晉升。這個(ge) 製度同樣避免有人濫竿充數，每個(ge) 級別的經常性培訓，隻有有關(guan) 人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭(zheng) 和優(you) 越的機會(hui) 吸引著大量有文憑的年輕人到此實現自己的理想。

　　首先，一個(ge) 有文憑的年輕人要當4～6個(ge) 月的實習(xi) 助理。在此期間，他們(men) 以一個(ge) 普通班組成員的身份投入到公司各個(ge) 基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習(xi) 助理應當學會(hui) 保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們(men) 最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為(wei) 日後的管理實踐作準備。

　　第二個(ge) 工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們(men) 在每天規定的一段時間內(nei) 負責餐館工作，與(yu) 實習(xi) 助理不同的是，他們(men) 要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計…… 他們(men) 要在一個(ge) 小範圍內(nei) 展示他們(men) 的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們(men) 的小天地。

　　美夢成真

　　在進入麥當勞8～14個(ge) 月後，有文憑的年輕人將成為(wei) 一級助理，即經理的左膀右臂。與(yu) 此同時，他們(men) 肩負了更多更重的責任，每個(ge) 人都要在餐館中獨當一麵。他們(men) 的管理才能日趨完善。這樣，離他們(men) 的夢想--晉升為(wei) 經理，已經不遠了。有些人在首次幹炸土豆條之後不到18個(ge) 月後就將達到最後階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們(men) 還需要跨越一個(ge) 為(wei) 期15天的小階段。與(yu) 前麵各階段不同的是，這個(ge) 階段本身也是他們(men) 盼望已久的：他們(men) 可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

　　這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們(men) 接待來自全世界的企業(ye) 和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方麵的理論知識，又傳(chuan) 授有關(guan) 的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個(ge) 製度不僅(jin) 有助於(yu) 工作人員管理水平的提高，而且成為(wei) 麥當勞集團在法國乃至全世界範圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

　　當然，一個(ge) 有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為(wei) 其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們(men) 將晉升為(wei) 監督管理員，負責三四家餐館的工作。3年後，監督管理員將升為(wei) 地區顧問。屆時，他將成為(wei) 總公司派駐其下屬企業(ye) 的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為(wei) “麥當勞公司的外交官”。作為(wei) 公司下屬十餘(yu) 家餐館的顧問，他們(men) 責任重大。他將是公司標準的捍衛者，而一個(ge) 從(cong) 炸土豆條做起，經曆了各個(ge) 崗位和階段的地區顧問，對各方麵的管理標準遊刃有餘(yu) 。他將是公司哲學的保證人，一個(ge) 由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

　　作為(wei) “麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返於(yu) 麥當勞公司與(yu) 各下屬企業(ye) ，溝通傳(chuan) 遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為(wei) 總公司在這一地區的全權代表。

　　當然，成績優(you) 秀的地區顧問依然會(hui) 得到晉升，我想，終有一天會(hui) 實現艾蒂安·雷蒙所說的--法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個(ge) 法國的年輕人。

　　取財有道

　　“君子愛財，取之有道。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們(men) 的個(ge) 人收入水平變動頻繁，正如他們(men) 實行的快速晉升的製度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個(ge) 雇員的年薪是很困難的，因為(wei) 一名雇員的工資級別隻在幾個(ge) 月內(nei) 是有效的，以後將會(hui) 很快提高。一個(ge) 剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(ye) 的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整製度則有著令人抨然心動的魅力，因為(wei) 在參加工作僅(jin) 僅(jin) 4個(ge) 月之後，他們(men) 的工資就會(hui) 提高。

　　工資收入變動的程序是這樣的。人們(men) 一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬(wan) 至13萬(wan) 法郎的工資，根據每個(ge) 人的文憑不同略有差別(這就是根據頭4個(ge) 月的工資標準計算的數額)。爾後，人們(men) 從(cong) 第5個(ge) 月開始就每年領取13萬(wan) 至15萬(wan) 法郎的工資(仍根據原有的文憑不同而定)。

　　兩(liang) 年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麽(me) 每年就可以掙到18萬(wan) 法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麽(me) 他的年薪將可達到25 萬(wan) 法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方麵的實物好處，比如，根據職務不同提供的專(zhuan) 用車。而且，對於(yu) 麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

　　企業(ye) 文化

　　一套與(yu) 眾(zhong) 不同的人事管理製度，必然產(chan) 生一些獨特的企業(ye) 文化。

　　首先是團體(ti) 觀念。麥當勞公司的合作者們(men) 首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體(ti) 觀念在一個(ge) 工作條件艱苦的行業(ye) 中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭(zheng) ，要求每個(ge) 人有必要的諒解和容忍精神。

　　此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體(ti) 育運動員，他們(men) 大大增強了競爭(zheng) 和團體(ti) 精神。廣泛而公平的競爭(zheng) 體(ti) 現在公司的各個(ge) 角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體(ti) 育精神的基本要點。他們(men) 帶來的另一優(you) 點是身體(ti) 健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。

　　最後，麥當勞公司與(yu) 眾(zhong) 不同的重要特點是，如果人們(men) 沒有預先培養(yang) 自己的接替者，那麽(me) 他們(men) 在公司裏的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養(yang) 出自己的接班人，那麽(me) 無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個(ge) 人都得保證培養(yang) 他的繼承人並為(wei) 之盡力；因為(wei) 這關(guan) 係到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為(wei) 一個(ge) 發現培養(yang) 人才的大課堂。在這裏，缺少的絕不會(hui) 是人才。

　　綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們(men) 人事製度的成功，企業(ye) 文化的成功。它們(men) 不僅(jin) 僅(jin) 為(wei) 麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們(men) 為(wei) 全世界的企業(ye) 創造了一種新的模式，為(wei) 全社會(hui) 培養(yang) 了一批批真正的管理者。