百度：適時而變的人力資源管理

　　從(cong) 中關(guan) 村北大資源大廈裏十幾人的小團隊，到全球最大的中文搜索引擎，百度僅(jin) 僅(jin) 用了5年的時間。這個(ge) 年輕的成功企業(ye) ，在名聲雀起之後，從(cong) 管理到研發，都與(yu) 從(cong) 前的那個(ge) 小團隊不可同日而語。上市之後的百度依舊保持著穩健的發展步伐，這與(yu) 百度適時而變的人力資源管理密不可分。　

　　適時而變

　　組織生命周期理論認為(wei) ，一個(ge) 企業(ye) 發展要經過引入期、成長期、成熟期和衰退期四個(ge) 階段，每個(ge) 階段企業(ye) 管理有不同的側(ce) 重點。人力資源管理作為(wei) 企業(ye) 管理中非常重要的部分，要在企業(ye) 的不同階段，製定符合企業(ye) 現階段發展需要的人力資源管理。

　　“企業(ye) 在不同發展階段對人力資源的要求是不一樣的。百度在沒有上市之前應該算不上一個(ge) 特別公眾(zhong) 的公司，上市之後，公司所有的機製政策，包括快速發展對人力資源的要求，以及社會(hui) 對企業(ye) 的期待可能都會(hui) 不同，企業(ye) 就要在人上下一些功夫和做一些文章。”百度人力資源高級經理魯靈敏在接受《中國新時代》專(zhuan) 訪時，將百度的人力資源管理以上市的時間點為(wei) 界，分為(wei) 兩(liang) 個(ge) 階段。

　　對於(yu) 處於(yu) 成長期的企業(ye) 來說，成功的關(guan) 鍵在於(yu) 是否能將成熟的產(chan) 品推向市場。已經成功度過引入期的百度，除了要專(zhuan) 注於(yu) 產(chan) 品技術之外，對於(yu) 市場的把握以及企業(ye) 品牌的提升尤為(wei) 重要。“我們(men) 之前大部分都是在做產(chan) 品和技術。上市後，我們(men) 的員工不斷增長，與(yu) 此同時，百度不僅(jin) 關(guan) 注技術，同時對市場、對企業(ye) 品牌都要去做一些相應的投入，同時吸引更多的人員來配合企業(ye) 這一階段的人力資源的需求。”魯靈敏對百度假上市前後的HR管理工作分析道。

　　目前，根據百度發展的需要，人力資源部門的主要的工作方向，一是如何使員工在百度獲得成長；二是保證員工獲得回報；三是針對百度未來的發展，把百度對於(yu) 人才的理念傳(chuan) 遞出去。魯靈敏舉(ju) 例說，在百度上市之前，百度主要在北京招聘專(zhuan) 業(ye) 技術人員和研發人員。現在，百度已經將眼光放到全國最優(you) 秀的計算機相關(guan) 專(zhuan) 業(ye) 的院校裏去。“這樣的轉變一是因為(wei) 百度對人才的需求量大，二是在全國範圍內(nei) 招聘，對於(yu) 百度品牌影響力有一定的提升。”

　　魯靈敏說，上市公司與(yu) 創業(ye) 時最大的不同之處，在於(yu) 公司的管理更加規範。百度的預算體(ti) 係控製相對於(yu) 之前更加嚴(yan) 格了。但魯靈敏說，“這並不影響百度一直倡導的自由和創新的企業(ye) 文化氛圍。自由與(yu) 規範之間有一個(ge) 很好的平衡點。”

　　堅持傳(chuan) 統

　　百度的企業(ye) 文化核心是體(ti) 現一個(ge) 創業(ye) 型的文化氛圍，鼓勵創新，容忍失敗。“在這樣一個(ge) 基礎之上，我們(men) 將新時期的企業(ye) 文化核心細分為(wei) 六個(ge) 方麵：即用戶導向、係統、求實、卓越、分享、惜時。”魯靈敏介紹說。

　　在百度，有一種在創業(ye) 時期誕生的文化傳(chuan) 統——抄送文化，即每一個(ge) 人都可以把他的觀點直接抄送給他的上司（包括總裁在內(nei) ）或是組員，也可以把自己的觀點發送到所有他認為(wei) 應該知道的人的信箱裏去，還可以把對他的觀點感興(xing) 趣的人組織起來進行討論，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。

　　“抄送文化的過程，會(hui) 變成一種體(ti) 驗，會(hui) 變成需求，會(hui) 變成新的管理製度。抄送文化類似於(yu) 頭腦風暴，我們(men) 用這種非常的機製把更多的頭腦風暴集中起來。”魯靈敏這樣評價(jia) 抄送文化在百度的重要。

　　用人之道

　　在創業(ye) 初期，百度的創始人製定了股票期權的激勵製度。事實上股票期權製度並不是一個(ge) 運用在企業(ye) 激勵製度中的新概念，歐美很多IT企業(ye) 很早就開始實行了這一製度，正是這一製度在一定程度上促進了很多IT公司高速的發展。

　　對公司上市前後在薪酬模式以及激勵製度方麵的變化，魯靈敏說，“上市之前招聘員工的薪酬是工資加股票期權，上市之後工資將會(hui) 上升，但股票期權將會(hui) 減少。”

　　創業(ye) 初期，股票期權最大的作用是留住人才，通過股票期權讓員工感覺是在為(wei) 自己做事，以北增強員工的凝聚力。“百度是把創業(ye) 的人捆綁到一塊兒(er) ，共同創造未來，走共同富裕的道路，不管是做什麽(me) 樣的工作，大家都承擔風險，每個(ge) 人都能夠享受到種創業(ye) 的成功。” 魯靈敏認為(wei) ，現階段的百度留住人才最有效的法寶是“為(wei) 員工帶來隱性價(jia) 值，並提供工作的平台。”

　　百度當年李彥宏時期嚴(yan) 格的招聘技術人員的風格一直被沿用至今，唯一不同的是現在百度的招聘流程更為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 。除了網上、校園招聘和員工內(nei) 部推薦外，百度有一部分關(guan) 鍵的崗位會(hui) 采用獵頭服務，也有一些長期的合作夥(huo) 伴為(wei) 百度提供支持和服務。

　　“上市前後，包括現在，我們(men) 的用人理念沒有實質性的變化。其實在公司成立之初，李彥宏就一直在遵循一種用人理念——就是要找到聰明、願意付出、有強烈的成功欲望、並願意為(wei) 自己的成功欲望付出行動的人。”為(wei) 此，百度有一套問卷專(zhuan) 門檢測應聘者是否合乎百度要求的標準。

　　每年，百度都會(hui) 招聘一定比例的應屆畢業(ye) 生，僅(jin) 去年就招收了300多名應屆畢業(ye) 生作為(wei) 技術人員。“百度的技術人員基本都是自己來培養(yang) 。”因此，魯靈敏希望能招收到一批真正對互聯網、對搜索感興(xing) 趣的學生。

　　在百度的員工中，有一定比例的實習(xi) 生。“實習(xi) 生在百度的發展過程中一直扮演很重要的角色。首先，老板1999年回國創業(ye) 時招聘的幾個(ge) 員工中，除了一個(ge) 合夥(huo) 人和VP之外，都是實習(xi) 生，這些當年的實習(xi) 生經過曆練，現在都已是行業(ye) 的頂尖人員。有了這種機製後，幾乎每一年百度在招專(zhuan) 業(ye) 技術人員時，都會(hui) 從(cong) 學生當中去發現一些優(you) 秀的苗子。魯靈敏說，百度給予實習(xi) 生和正式員工同等的待遇。很多畢業(ye) 生在畢業(ye) 之後選擇留在百度，這也在一定程度上，保證了百度充裕的人才儲(chu) 備。

　　實習(xi) 生經過必要的培訓之後，會(hui) 直接參與(yu) 項目組，有時候甚至直接參與(yu) 新興(xing) 項目的開發。百度的貼吧在創建初期，項目組有一個(ge) 來自北京廣播學院的學生，他大三時就到百度實習(xi) ，參與(yu) 了百度貼吧的建設，大四時該學生幾乎在百度全職做實習(xi) 工作，在即將畢業(ye) 時，該學生已經成為(wei) 產(chan) 品經理。當他的同學剛開始找工作的時候，他在百度已經領導了幾十號人。現在，此人已經晉升為(wei) 高級經理。

　　在原來招聘職位的基礎之上，百度根據自身的需要，增加了“百度分析師”這一職位。百度知識分析師的主要職責是需要通過對網民海量搜索的請求詞匯萃取分析。分析的過程需要熟練掌握多領域的專(zhuan) 業(ye) 知識，並需要具備豐(feng) 富的知識管理經驗。

　　魯靈敏表示，百度對於(yu) 分析師的需求還沒有滿足。“將來我們(men) 還會(hui) 招，我們(men) 認為(wei) 知識分析師是這個(ge) 行業(ye) 中的非常新的職位，百度倒不是要刻意做這方麵的創新，而是在發展過程當中，需要了解這方麵的需求，我們(men) 需要用戶、客戶了解這些東(dong) 西，知識分析師會(hui) 做大量的分析，為(wei) 我們(men) 的設計人員、開發人員提供非常專(zhuan) 業(ye) 的需求，保證我們(men) 在設計研發過程中，能夠真正體(ti) 現用戶的需求。”

　　魯靈敏也承認，知識分析師是一個(ge) 非常新的職業(ye) 定位，所以符合百度要求的這方麵人才目前相對比較稀缺。