十大名企的人力資源管理高招

　　企業(ye) 間人才競爭(zheng) 越來越激烈如何未雨綢繆從(cong) 在校大學生中發現優(you) 秀人才做“種子選手”？企業(ye) 快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們(men) 快速適應企業(ye) 文化，走穩好職業(ye) 生涯的起步段……這些都是來自企業(ye) 管理一線的真實的人力資源管理困，也是許多企業(ye) 共同麵對的有典型意義(yi) 的管理難題，對這些難題與(yu) 困境的思考，企業(ye) 所做的各種突破困境的嚐試，他們(men) 在這種嚐試中所獲得的經驗與(yu) 教訓的總結，就構成了最有說服力的企業(ye) 人力資源管理實案例。

　　IBM發布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域麵臨(lin) 著以下難題：市場越成熟，人力資源主管麵臨(lin) 的挑戰越大，主要來源於(yu) “無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與(yu) “鮮有評估員工滿意度”；在內(nei) 部培育或對外招聘中尋找平衡。不論是通過內(nei) 部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業(ye) 績表現。43％的人力資源主管認為(wei) 將“適時提供企業(ye) 所需要招聘的人才”列為(wei) 其主要業(ye) 務目標；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會(hui) ，有製度的績效評估、兼顧工作與(yu) 生活的薪資，都有助於(yu) 降低人員流失率，提高工作效率等等。

　　這些都是全球HR領域麵臨(lin) 的共性，如何能突破重圍解決(jue) 這些問題，除了聆聽IBM專(zhuan) 家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩HR管理案例了！以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當我們(men) 不知道方向的時候，報告給了我們(men) 前瞻性的方向；當我們(men) 知道方向的時候，我們(men) 希望知道業(ye) 內(nei) 的成熟模式的運作。”一個(ge) HR經理在接受記者采訪時如是說。

IBM：培養(yang) “將軍(jun) ”的地方

　　不想當元帥的士兵不是好士兵，而隻有能為(wei) 士兵成長為(wei) 元帥提供幫助的軍(jun) 隊才是好軍(jun) 隊。IBM就是這樣一個(ge) 能夠培養(yang) “將軍(jun) ”和“元帥”的地方，這個(ge) 企業(ye) 的“人才新幹線”就是為(wei) 了全方位打造企業(ye) 領導力的後備軍(jun) 設的。在質和量上均衡發展的IBM接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。

　　IBM後備力量的發展是從(cong) 兩(liang) 個(ge) 基本層麵著手的。一個(ge) 是從(cong) IBMCHINA四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。一個(ge) 是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個(ge) 關(guan) 鍵性職位的未來3-5年的接班人，並有針對性地製訂培養(yang) 計劃。

　　從(cong) 人才生命周期規劃、識別、吸引到雇傭(yong) 、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新幹線計劃是一個(ge) 超越執行層麵的單點計劃，全麵地應對企業(ye) 對人才的全盤需求，並實現人才發展的每個(ge) 環節的連貫性。

　　“無論你進IBM時是什麽(me) 顏色，經過培訓，最後都變成藍色。”這是在IBM內(nei) 部流傳(chuan) 最廣的一句話。

　　 但是細看會(hui) 發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個(ge) 規則的分層的“金字塔”。這個(ge) 塔層結構造成一個(ge) 自然的競爭(zheng) 機製，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與(yu) 公司的業(ye) 務發展成為(wei) 一個(ge) 互動和優(you) 化的狀態。

　　IBM相信員工都要從(cong) 塔底往上走，其嚴(yan) 謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。

　　IBM人才新幹線從(cong) 人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體(ti) 係架構。為(wei) 企業(ye) 持續發展輸送源源不斷的後備軍(jun) 。提高了企業(ye) 核心競爭(zheng) 力。

愛立信：永遠充滿“新鮮血液”

　　來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。麵對日新月異的行業(ye) 與(yu) 競爭(zheng) 激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。

　　支持企業(ye) 的核心戰略，全麵提升企業(ye) 和員工的能力水平，對企業(ye) 的價(jia) 值鏈產(chan) 生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為(wei) 企業(ye) 直接創造價(jia) 值，成為(wei) 企業(ye) 產(chan) 品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會(hui) 根據公司的戰略、行業(ye) 和競爭(zheng) 環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，並以此作為(wei) 人員招聘、發展以及考核的依據。

　　在填補能力差距方麵，愛立信公司設定了完善的內(nei) 部培訓體(ti) 係，公司根據個(ge) 人或群組的能力差距製訂學習(xi) 方案。對於(yu) 員工個(ge) 人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內(nei) 部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業(ye) 提升。

　　建立和保證優(you) 秀的培訓體(ti) 係能直接增強公司的競爭(zheng) 力。愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。

奧的斯：“投資”員工的未來

　　作為(wei) 世界上最大的電梯公司，奧的斯從(cong) 2003年開始校園招聘。隨著中國業(ye) 務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅(jin) 2005年新入職的大學生就達到400餘(yu) 人。為(wei) 了使這些新人盡快適應公司業(ye) 務發展，同時也使這些大學生們(men) 在職業(ye) 生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了係統的新員工發展培訓計劃，全麵培養(yang) 應屆畢業(ye) 生的技能及素質。

　　奧的斯的新員工培訓分為(wei) 如幾個(ge) 步驟：

　　來自全國各地的大學生入職後，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為(wei) 期兩(liang) 周的入職培訓。

　　入職培訓結束後，這些意氣風發的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。
為(wei) 了在日常工作中對新畢業(ye) 的學生們(men) 給予持續的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（e-magazine）不斷向他們(men) 傳(chuan) 遞工作方法和自我激勵與(yu) 發展的信息，協助他們(men) 穩步地完成從(cong) 學生到公司所需要的職業(ye) 員工的角色轉換。

　　奧的斯在幫助畢業(ye) 生盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習(xi) 與(yu) 發展機會(hui) 的同時，也對他們(men) 的工作技能和業(ye) 績表現進行緊密地跟蹤與(yu) 評估，從(cong) 而確保培養(yang) 和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。

　　奧的斯認為(wei) ，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭(zheng) 中占有更大優(you) 勢的奧秘。

明基：留住員工的“大腦”

　　IT產(chan) 業(ye) 的核心競爭(zheng) 力都裝在知識員工的大腦裏。明基通過企業(ye) 文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創造性地運用知識管理的三個(ge) 段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經形成的學習(xi) 氛圍和分享氛圍，任何新進員工會(hui) 馬上融入公司，創造價(jia) 值，真正做到留住了員工的工作經驗。明基集團通過自身知識管理係統中的三個(ge) 階段，讓知識管理成為(wei) 企業(ye) 文化的一部分，從(cong) 而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習(xi) 的企業(ye) 文化自2000年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業(ye) 塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業(ye) 文化氛圍。而明基一直在內(nei) 部倡導在競賽中學習(xi) ，這種氛圍對一個(ge) 快速發展的企業(ye) 來說非常重要。第二階段：讓上KM成為(wei) 習(xi) 慣一直以來讓明基引以為(wei) 豪的是擁有強大的信息化係統支持和保障企業(ye) 大學的培訓體(ti) 係。因此，對於(yu) 知識的管理，沒有信息化係統是很難處理的。另外，對於(yu) 管理企業(ye) 大學的HR部門來說，有了係統的保障，員工就會(hui) 得到更多的統計資料，以便於(yu) 和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過KM係統上傳(chuan) 到公司資料庫中，然後再由係統推薦給老板，老板還會(hui) 表揚平時資料上傳(chuan) 多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個(ge) 部門在KM地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這裏留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去在工作中遇到的問題和解決(jue) 辦法也會(hui) 作為(wei) 心得分享出來，為(wei) 後來者提供借鑒的依據。久而久之，員工都習(xi) 慣去KM上分享自己的新思想、新知識。第三階段：實現人和腦袋分開管理創造學習(xi) 氛圍、把知識分享作為(wei) 習(xi) 慣，對於(yu) 員工可以采取人和腦袋分開管理，即員工每創造一個(ge) 價(jia) 值，都要求他把知識分享出來，等於(yu) 把他的腦袋留住，然後再鼓勵他創造更多的價(jia) 值，鼓勵他繼續學習(xi) 。這樣的管理目標實現後，可以彌補大多數員工的流失對公司造成的無形損失，並把這種損失降到最低。再加上公司已經形成的學習(xi) 氛圍和分享氛圍，任何新進員工會(hui) 馬上融入公司，創造價(jia) 值。

歐萊雅：全球在線商業(ye) 策略競賽

　　一項始於(yu) 2001年的全球規模最大的在線商業(ye) 策略競賽，也是世界上唯一一項麵向全球大學生的商業(ye) 策略競賽，吸引眾(zhong) 多國內(nei) 外商學院及大學生們(men) 的積極參與(yu) 。比賽模擬新經濟環境下國際化妝品市場的現狀，結合商業(ye) 競爭(zheng) 的各主要要素，讓每一位渴望成為(wei) 未來企業(ye) 家和職業(ye) 經理人的大學生有機會(hui) 在虛擬但又近乎現實的網絡空間裏，通過運用他們(men) 的專(zhuan) 業(ye) 知識和技能，管理和運行一個(ge) 企業(ye) ，並根據競爭(zheng) 狀況對本公司的主要產(chan) 品在研發、預算、生產(chan) 、定價(jia) 、銷售、品牌定位和廣告投入等方麵做出全方位的戰略性決(jue) 策。

　　經過多年的發展，這項賽事已經成為(wei) 歐萊雅集團全球招聘策略的一個(ge) 重要的組成部分。2003年，歐萊雅通過比賽麵試了167位優(you) 秀的參賽者，最後有40位被招至麾下，其中71%為(wei) 男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(you) 秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前，已有來自近30個(ge) 國家和地區的135名優(you) 秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司，其中僅(jin) 去年一年就有60位優(you) 秀選手成為(wei) 歐萊雅公司的新成員。

TCL：國際化培訓保障人才補給

　　2004年，TCL集團收購了位於(yu) 圖爾克海姆的破產(chan) 企業(ye) 施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL與(yu) 法國湯姆遜公司共同組建TTE合資公司……TCL集團海外擴張戰略的實施受到了人才瓶頸的製約,國際化戰略的實施缺乏國際化管理人才和技術人才的支持，不同文化背景下的管理經營模式需要彼此適應和相互學習(xi) 改進，取長補短。作為(wei) 中國企業(ye) 試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yang) 國際化經理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的人才補給。

海爾：使管理者變為(wei) 經營者

　　為(wei) 破除“大企業(ye) 病”，海爾實現的管理創新就是“SBU（小型業(ye) 務單元）”，5萬(wan) 名員工，5萬(wan) 個(ge) “SBU”，5萬(wan) 個(ge) “小海爾”，每個(ge) 海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個(ge) 人從(cong) 管理客體(ti) 變為(wei) 管理主體(ti) ，從(cong) 管理者變為(wei) 經營者，使每個(ge) 人都成為(wei) SBU，自主經營、各負其責的企業(ye) 老板。

　　在海爾SBU戰略目標中，集團為(wei) 每個(ge) SBU設計了一張財務報表———SBU損益兌(dui) 現表，通過該表可以提供每個(ge) 人每日的投入、資源占用及最終產(chan) 出信息，最終提供各基本業(ye) 務單元和經營主體(ti) 的EVA（經濟附加值）情況，實現管理和考核到人，將集團整體(ti) 的盈利和管理目標轉化為(wei) 每個(ge) 具體(ti) SBU的目標和工作動力，保證集團盈利目標的最終實現。該表極大地調動了全員當家理財和經營自我的積極性和主動性，體(ti) 現了人本管理的內(nei) 含，取得了明顯的效果。

聯想：決(jue) 不讓高績效者吃虧(kui)

　　聯想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式，強調業(ye) 績導向，強調“決(jue) 不讓高績效者吃虧(kui) ”，大大激發銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chan) 力。從(cong) 2004年4月開始，聯想集團開始進行業(ye) 績導向下的銷售激勵與(yu) 績效考核改革方。第一階段：方案設計

　　以人力資源部、企劃部以及各業(ye) 務單元負責人等幾方麵人員組成專(zhuan) 門的項目小組，由小組成員設計既要符合業(ye) 界通用做法，又能兼顧聯想自身實際情況的考核方案，方案既要簡潔清晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時體(ti) 現公司各項重點銷售戰略。第二階段：方案實施與(yu) 完善

　　方案形成後，先在部分管理基礎好的業(ye) 務部門進行試點，後推廣到全集團。而各個(ge) 考核指標、銷售目標等都需要經過反複的權衡，不斷地進行修正，使得最終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情，又能保證公司整體(ti) 薪酬水平的內(nei) 部公正性。第三階段：方案的穩定和維護運營

方案經過一年的運行和完善，整個(ge) 銷售考核已經形成相對完善和成熟的係統，更多的是將內(nei) 容框架、流程等固化下來，並把它轉化為(wei) 一件日常運營的事情。現在公司考核管理的整體(ti) 效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發布，而目前，由於(yu) 有了固化的流程，有了固化的內(nei) 容框架，方案發布時間也由原來的15日提早到5日完成。

　　經過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。

萬(wan) 科：平衡計分卡

　　為(wei) 什麽(me) 被哈佛商學院譽為(wei) “80年來最具影響力的戰略管理工具”平衡記分卡，在許多中國企業(ye) 的推行效果並不理想呢？原因首先在於(yu) 企業(ye) 的製度基礎。BSC強調內(nei) 外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與(yu) 萬(wan) 科的企業(ye) 宗旨和價(jia) 值觀密切吻合。萬(wan) 科通過兩(liang) 年的時間來培訓、研討、分析業(ye) 務、完善管理，在企業(ye) 中導入bsc理論，這種探索讓萬(wan) 科實實在在的獲得了經營管理能力的升。

新希望集團：平衡激勵法

　　兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(ye) 部，如何建立一套激勵約束機製，既要維護投資者利益，使資產(chan) 保值增值，又不能過多幹預事業(ye) 部的日常運作，最大限度地激發事業(ye) 部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個(ge) 集團的戰略發展需要，發揮規模優(you) 勢，又要能夠兼顧各事業(ye) 部的實際情況，用利益杠杆把各事業(ye) 部的價(jia) 值趨向統一到集團的戰略意圖下？

　　新希望的經驗是以平衡記分卡為(wei) 指導，重新設計一套以年度獎勵與(yu) 考核相結合的激勵方案。