提高知識型員工效率的關鍵

你正在盡其所能，努力提高自己企業(ye) 中知識型員工的效率嗎？這是一個(ge) 簡單的問題，但卻很少有企業(ye) 高管能夠給出滿意的答案。

他們(men) 的困惑並不是因為(wei) 缺少嚐試。世界各地的組織都在努力破解提高知識型員工工作效率的“密碼”，這些員工包括管理人員、銷售人員、科學家以及其工作內(nei) 容主要是互動——與(yu) 其他員工、客戶和供應商互動——和基於(yu) 知識與(yu) 判斷進行複雜決(jue) 策的其他人員1.這樣做的利害關(guan) 係很大：可以提升這些員工的效率。而在發達經濟體(ti) 中，這部分員工在全體(ti) 員工中所占的比例很大，而且越來越大。對於(yu) 企業(ye) ，以及那些出生率很低，但希望保持GDP增長的國家來說，這些員工代表了主要的發展機遇。

　　然而，許多高管對於(yu) 如何才能幫助知識型員工提高效率認識模糊。之所以在這個(ge) 問題上缺乏清晰的認識，部分是因為(wei) 知識性工作涉及的任務更為(wei) 多樣化、更不確定，與(yu) 之相比，生產(chan) 性或事務性工作主要包括相對明確、可以預測的活動，使這些工作更容易實現自動化，或對其進行精簡。同樣，知識性工作很難用績效指標來進行衡量，從(cong) 而使改進管理的努力頗具挑戰性（首先，它往往缺乏一個(ge) 明確的所有者）。在此背景下，也就難怪許多企業(ye) 滿足於(yu) 漫無目的地對培訓和IT係統投資了。

　　由於(yu) 知識型員工要將自己一半的時間花在互動上，因此，我們(men) 的研究和經驗表明，企業(ye) 首先應該探尋那些阻礙這些互動的效率障礙。對這些製約因素有了更透徹的了解後，企業(ye) 高管就能通過確定旨在提高生產(chan) 率的努力，同時提高員工之間互動的效率和效益，從(cong) 而收到事半功倍的成效。

　　在我們(men) 調查的企業(ye) 中，至少有一半的互動都受製於(yu) 以下5種障礙之一：物理障礙、技術障礙、社會(hui) 或文化障礙、背景障礙和時間障礙。雖然個(ge) 別企業(ye) 也會(hui) 遇到比其它企業(ye) 更多的一些障礙，但我們(men) 的經驗表明，克服障礙的這些方法具有廣泛的適用性。

　　物理和技術障礙

　　物理障礙（包括地理距離和時區差異）往往與(yu) 技術障礙如影隨形，這是因為(wei) ，當人們(men) 相距遙遠時，缺乏對合適的人進行定位和遠程協作的有效工具，會(hui) 使問題變得更加明顯。雖然由於(yu) 各種軟件工具可用性的不斷提高，在許多企業(ye) 中，這些障礙正在逐漸被克服，但一些分散在全球的大型組織仍然繼續為(wei) 其所困。

　　一些組織采取的一種補救措施是，為(wei) 能夠從(cong) 彼此的意見中受益的員工創建“實踐社區”——正如世界銀行為(wei) 幫助其100名左右關(guan) 注城市貧困問題的規劃人員所做的那樣，該社區的建立使關(guan) 於(yu) 貧民窟改造項目的討論變得更加方便。這些社區利用在線工具，幫助分散在不同地理位置的成員搜索基本信息（比如說，成員的身份，以及他們(men) 正在解決(jue) 的具體(ti) 挑戰），有時，它們(men) 還利用最新的社交網絡工具，來提供更複雜的信息，包括其成員與(yu) 誰一起工作或培訓。通過增加具有視頻會(hui) 議功能的電子工具，以及偶爾舉(ju) 行成員親(qin) 自參加的會(hui) 議，這些社區就能彌補空間距離，在成員之間建立聯係。

　　社會(hui) 或文化障礙

　　社會(hui) 或文化障礙的例子包括嚴(yan) 格的等級製度，或不能鞭策合適的員工全力投入工作的低效激勵製度。為(wei) 了避免出現這種問題，總部位於(yu) 巴西的石油企業(ye) 巴西石油公司進行了一係列案例研究，重點分析了該公司曆史上一些能表明其價(jia) 值觀、流程和規範的真實事件。新員工們(men) 分小組對這些案例進行討論——促使他們(men) 更好地了解該組織是如何工作的，並鼓勵一種共享知識和協作解決(jue) 問題的企業(ye) 文化。（為(wei) 了從(cong) 這些做法中進一步獲益，企業(ye) 應該在績效考核指標中納入知識共享，並確保團隊負責人明確傳(chuan) 達對於(yu) 獲取信息請求容許的回複時間。上述實踐社區可能還有另一個(ge) 好處：員工更有可能給予自己網絡中的人員及時和有用的回複。）

　　背景障礙

　　麵臨(lin) 背景障礙的員工很難分享和轉化從(cong) 不同業(ye) 務領域的同事那裏獲取的知識。複雜的互動往往需要與(yu) 其他部門或單位的人員接觸，但員工們(men) 很難判斷一位同事的專(zhuan) 業(ye) 知識水平，或采納他們(men) 可能會(hui) 從(cong) 同事那裏收到的建議。想一想經常會(hui) 發生在一家企業(ye) 的銷售部門與(yu) 產(chan) 品開發團隊之間的客戶數據脫節。這兩(liang) 個(ge) 團隊經常出現溝通困難的情況，因為(wei) 它們(men) 對客戶這個(ge) 話題的想法和說法都如此不同（銷售人員專(zhuan) 注於(yu) 客戶洞見，而開發人員則重點關(guan) 注產(chan) 品的技術規格）。

　　為(wei) 了克服背景障礙，組織可以實行跨團隊和跨部門的員工輪崗，或者創建各種論壇，不同領域的專(zhuan) 家們(men) 可以在這些論壇中了解彼此的工作。例如，美國國家航空航天局（NASA）每年要舉(ju) 辦兩(liang) 次“大師論壇”，使員工能共同分享跨學科的知識。來自該機構不同部門的大約50名員工出席這種會(hui) 議，聽取其他NASA同事談論自己在極其複雜的項目中所使用的各種工具、方法和技能。這種會(hui) 議很少需要主持人的介入幹預，具有非常強的互動性。

　　同樣，在一家哥倫(lun) 比亞(ya) 的天然氣和石油企業(ye) ——哥倫(lun) 比亞(ya) 國家石油公司（Ecopetrol），管理人員發現，舉(ju) 辦技術論壇不僅(jin) 可以打破行業(ye) 之間的天然隔閡，而且還能促進跨越地域界限的知識共享。此外，這種論壇可以建立互信，鼓勵員工更加自由地分享信息。

　　時間障礙

　　最後一個(ge) 障礙是時間，更確切地說，是感覺缺乏互動時間。如果時間製約正在損害有價(jia) 值的互動，高管們(men) 可以利用職位和職責，來幫助識別那些知識型員工應該與(yu) 其互動的員工，以及互動的主題。在某些情況下，企業(ye) 可能需要明確決(jue) 策權，並重新定義(yi) 工作職責，以減輕一些員工的互動負擔，同時增加其他員工的互動責任。

　　總部位於(yu) 波士頓，主要開發癌症治療藥物的千年製藥公司正是這樣做的。當該公司發現，研究人員沒有時間來分享從(cong) 自己實驗中獲得的經驗教訓，它就創建了一個(ge) 科學家小組，來充當“知識中介機構”。根據與(yu) 公司的科學家開會(hui) ，以及聽取介紹，這些員工總結了他們(men) 的調查結果，並將其提交到企業(ye) 內(nei) 部的數據庫中。他們(men) 還通過跨團隊的知識共享，扮演知識經紀人的角色。該公司估計，這種做法加上其他一些舉(ju) 措，已經提高了該公司研究項目的成功率，並縮短了做出重要決(jue) 策所需要的時間。