企業KPI績效考核的難點

我們(men) 知道KPI指標，是有效反映企業(ye) 成功關(guan) 鍵要素或主要價(jia) 值驅動因素變化的衡量參數，並幫助實現對公司目標的分解。那麽(me) ，KPI績效考核的難點是什麽(me) ？對於(yu) 以創新為(wei) 主的公司，或者知識型的公司，應該如何製定KPI？

　　戰略目標的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(ye) 戰略目標的實現，但在眾(zhong) 多的中國企業(ye) ，尤其是中小企業(ye) ，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業(ye) 目標分解到部門和個(ge) 人，也因此經典的平衡計分卡常常會(hui) 變成理論而不實用的工具。

　　管理基礎的差異。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基於(yu) 西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(ye) 還有高效的信息係統作基礎。但在很多中國企業(ye) ，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(ye) 績效管理很重要的一個(ge) 背景是企業(ye) 要規避法律風險，因為(wei) 當發生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會(hui) 起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為(wei) 自己提供證據，因為(wei) 要麵對這樣的法律風險，美國企業(ye) 在績效管理就願意投入大量的成本去獲得量化指標。

　　人力資源管理能力的薄弱。績效管理體(ti) 係中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用於(yu) 人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方麵，但由於(yu) 大部分中國企業(ye) 人力資源管理體(ti) 係的薄弱，人員培訓、職業(ye) 生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果隻能僅(jin) 僅(jin) 與(yu) 薪酬調整掛鉤。這樣的後果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與(yu) 被管理者之間關(guan) 係的改變，把原先監督與(yu) 被監督的關(guan) 係改變為(wei) 幫助、輔導和督促關(guan) 係。僅(jin) 僅(jin) 與(yu) 薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guan) 係的初衷變成管理雙方更為(wei) 敵對的情緒。

　　中庸之道的思維習(xi) 慣。中國很多企業(ye) 中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，注定中國企業(ye) 要對員工分出個(ge) 三六九等的難度，因此末位淘汰、強製分布、360度考核等西方工具在中國都會(hui) 遇到障礙，更別提國有企業(ye) 中員工民主意識的高漲和改製國企股東(dong) 和員工身份二合一的複雜情況。

　　內(nei) 斂的傳(chuan) 統風格。決(jue) 定績效管理效果很重要的一點是管理者與(yu) 被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(ye) 的管理者卻很多是不善言辭的業(ye) 務尖子，如何讚美和批評下屬對他們(men) 來說都有很大的難度，這與(yu) 從(cong) 小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。

　　在我們(men) BNET的采訪中，北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁景素奇認為(wei) ：KPI績效考核難點有三：一是如何找到KPI，二是KPI之間的比重、權重關(guan) 係，三是考後如何執行的問題。創新型公司或知識型公司，由於(yu) 過程控製比較難， KPI製定要針對目標達成，但要分階段執行考核，叫做過程控製。不然沒有分階段執行考核，等時間結束後再考，一切都晚了。

　　國富經濟研究院執行院長，國富創新管理谘詢公司董事長周永亮認為(wei) ：KPI績效考核的難點在於(yu) 指標的選取和考核過程的控製。以創新或知識型公司在確定KPI指標體(ti) 係過程中最關(guan) 鍵的要素包括：指標選取考慮創新的不確定性，比如對新產(chan) 品研發的獎勵方式；考核側(ce) 重於(yu) 創新管理人員和創新實施人員；加大與(yu) 創新關(guan) 鍵人員的溝通，關(guan) 注調整不利於(yu) 創新的指標；創新也好，知識也罷，都要以市場導向，不能僅(jin) 僅(jin) 關(guan) 注開發了多少新產(chan) 品，而是新產(chan) 品的市場反應。

　　CBS Interactive China 人力資源總監劉穎認為(wei) ：比較難的是一些不確定因素導致的變化，衡量起來比較難一點。如經濟環境的變化，行業(ye) 、產(chan) 業(ye) 鏈的變化等，使得原定KPI執行時出現較大偏差，出現偏差要依據整個(ge) 行業(ye) 的變化情況做出相應調整，調高或調低。創新及知識型的公司應多加一些創新元素作為(wei) 考量，包括創新的推動，創新過程的管理，推向市場的創新，以及創新的實施結果等以及分解。