執行力問題的實質是領導力

一年前，某個(ge) 中國500強企業(ye) 的副總裁來電邀請我參加其公司年會(hui) ，並為(wei) 300名中高層管理者講一天課。我問她講些什麽(me) 為(wei) 宜，她說我是知名專(zhuan) 家，講眼下中國企業(ye) 關(guan) 注的就行。因與(yu) 她私交不錯，我便承諾了。講課前一天晚上到達駐地，一看這個(ge) 為(wei) 期三天的大會(hui) 的議程表，我頓時傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，隻有三個(ge) 大字：“執行力”。“我可是從(cong) 來隻講領導力，不講執行力的。”我向該副總抗議。“可我們(men) 老板這兩(liang) 年隻談‘執行力’，他從(cong) 來沒用過‘領導力’這個(ge) 詞。您就幫幫忙吧。”生米已經煮成了熟飯，我再抗議也無濟於(yu) 事。

　　第二天早上，我準時出現在會(hui) 場。麵對300位中高層管理者，我首先發問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們(men) 董事長花這麽(me) 大的代價(jia) 把各位從(cong) 各地請來總部開會(hui) 、充電，他感興(xing) 趣的主要不是你們(men) 作為(wei) 個(ge) 體(ti) 的具體(ti) 執行能力，而是你們(men) 帶領整個(ge) 團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”台下又齊聲回答。“好，這種綜合的指揮能力就是領導力。領導力的提升，是各位有效執行董事長的指令，帶領團隊完成公司下達的業(ye) 績指標的前提……”我按照事先準備好的“領導力”內(nei) 容，在“執行力”的旗幟下講了一整天。台下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下台後，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因為(wei) 董事長要是感覺誰說得不順耳，他會(hui) 隨時上台取而代之，絲(si) 毫不顧人家臉麵。

　　從(cong) 表麵上看，我的有驚無險似乎與(yu) 善於(yu) 做文字遊戲有關(guan) 。其實不然。曆史地看，中國企業(ye) 界原來是不講“執行力”的。“執行力”一詞的流行，始於(yu) 美國拉裏·博西迪和拉姆·查蘭(lan) 合著的《執行》一書(shu) 中文版2003年初的問世。然而，翻開該書(shu) 的第一頁，上麵赫然寫(xie) 著“獻給傑克·韋爾奇，他是我們(men) 這個(ge) 時代最傑出的執行者”的字樣。若“全球第一經理人”是個(ge) “執行者”，哪個(ge) 企業(ye) 的領導人才是“領導者”？再看柳傳(chuan) 誌為(wei) 該書(shu) 所寫(xie) 的序言。他說，“有效的執行是需要領導者親(qin) 力親(qin) 為(wei) 的係統過程”，企業(ye) 領導人“隻有將戰略、人員與(yu) 運營進行有效地結合，才能決(jue) 定企業(ye) 最終的成功。結合的關(guan) 鍵則在執行”。至於(yu) 作者本人，則開宗明義(yi) ：“執行應當是一名領導者最重要的工作”。這樣看來，對於(yu) 企業(ye) 的各級管理者來說，執行和領導幾乎就是同義(yi) 詞了。領導的主要職責是執行，而有效的執行需要得力的領導。

　　遺憾的是，大多數老板自己恐怕並沒有讀過《執行》這本書(shu) 。他們(men) 在慷慨地把《執行》送給管理層人手一冊(ce) 時，想當然地認為(wei) 自己是老板，是決(jue) 策者，需要的是領導力，而管理者們(men) 處於(yu) 執行層麵，他們(men) 需要的是執行力。我遇到過一些老板，他們(men) 對執行力情有獨鍾，開口閉口執行力，會(hui) 上會(hui) 下執行力，這個(ge) 詞似乎成了萬(wan) 金油，可以用來解釋企業(ye) 所有問題的症結。老板沒有看到，當他用一個(ge) 手指指著下屬斥責他們(men) 缺乏執行力的時候，他其餘(yu) 的多數手指都是指向他自己：實際上，部下執行力差，往往是老板領導力弱的反映。

　　我們(men) 從(cong) 《執行》一書(shu) 提到的三個(ge) 方麵來看。首先，公司方向、戰略不明，造成各級員工執行力低下。要是我說中國99%的企業(ye) 沒有方向、沒有戰略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親(qin) 身實踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、願景、核心價(jia) 值觀和戰略嗎？”舉(ju) 手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領導即刻坐下來，發給每人一張紙、一支筆，要求他們(men) 在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、願景、核心價(jia) 值觀與(yu) 戰略寫(xie) 在紙上並做一個(ge) 最簡單的注釋，你估計出來的答案會(hui) 有多少個(ge) ？”大家會(hui) 心地笑了。我的結論是：企業(ye) 的每個(ge) 領導都是有方向或戰略的，但公司則沒有。在公司方向或戰略缺失的情況下，大家執行的對象或曰內(nei) 容都不清楚，強有力的執行自然無從(cong) 談起。毋庸贅言，這首先是老板的責任。

　　其次，管理流程、組織架構問題造成執行力低下。十多年前，當我回國開始為(wei) 華為(wei) 、TCL等公司提供管理谘詢服務時，國內(nei) 企業(ye) 在流程、架構方麵是有嚴(yan) 重缺失的。今天則不然，很多上規模的的民企已經有了明確的業(ye) 務流程和組織架構，但老板也逐漸發現了這些玩意的真諦：它們(men) 本質上是用來限製老板的。流程和架構使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們(men) 似乎天生就是老板的天敵。於(yu) 是，出大錢邀請谘詢公司來梳理流程和架構，首先跳出來抗拒製度、破壞規則的，往往都是同一個(ge) 老板。企業(ye) 的運營，本質上還是依賴“潛規則”。各級下屬把相當一部分精力用於(yu) 揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們(men) 當天的情緒狀態，執行的效率和效果怎麽(me) 會(hui) 好？這十多年來，我親(qin) 眼見證了一些企業(ye) 從(cong) “無法可依”到“有法不依”的轉變，感歎不已。

　　第三，選人、育人不當，造成執行力低下。說到底，執行的主體(ti) 是人，人的意願和能力決(jue) 定了執行的結果。韋爾奇當年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們(men) 的民企老總在選人、育人、激勵人、指導人方麵花的精力與(yu) 時間微乎其微，然而，在用人方麵，往往又提出近乎苛刻的要求。結果，弄得上上下下都不滿意。而要當一個(ge) 讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這麽(me) 高！

　　不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧。“又要馬兒(er) 跑，又要馬兒(er) 不吃草”的總裁還大有人在呢！一個(ge) 幾千萬(wan) 的公司發展到了幾十億(yi) ，高管們(men) 的月薪還一直在兩(liang) 三萬(wan) 之間徘徊，你還衷心期盼他們(men) 有高效執行的意願和能力？一次，當一名老板振振有詞地談論他怎樣教育下屬要有主人翁精神時，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為(wei) 公司的主人？”老板的悟性很高，頓時不吭聲了。

　　上述三方麵的問題，可以認為(wei) 是老板自身的執行力弱導致了全公司的執行力差，也可以說是老板的領導力差導致了公司的執行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關(guan) 鍵，不管你稱之為(wei) 領導力問題還是執行力問題。

　　最後，建議總裁讀者在再次責怪下屬執行力差之前，不妨先問自己幾個(ge) 問題：

　　·我們(men) 公司有明確的方向和戰略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？

　　·當你的意願與(yu) 公司的流程和架構有衝(chong) 突時，你期望下屬“按規矩辦事”還是服從(cong) 你的意誌？

　　·你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？

　　·最後，當你反複證明你的下屬確實能力低下時，你為(wei) 什麽(me) 還不換掉他們(men) ？

　　或許，你在無意識層次裏明白：公司執行力差的根本原因就在你身上。

　　 特約作者張偉(wei) 俊為(wei) 知名領導力專(zhuan) 家，目前主要為(wei) 民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練為(wei) 專(zhuan) 職的第一人”。

哈佛商學在線觀點

　　在中國，“執行力”是個(ge) “變味”的舶來品。讀者不妨用Google分別搜索“執行力”和“領導力”，前者搜出的條目是後者的三倍；而當用英文搜索這兩(liang) 個(ge) 詞時，“執行力”（execution）卻不到“領導力”（leadership）的1/3。而且，英文“執行力”這一詞條的大多數還是用於(yu) “死刑執行”等其他含義(yi) 的。與(yu) 其相吻合的有趣現象是，為(wei) 了配合張偉(wei) 俊先生的這篇文章，我們(men) 翻閱了上百門哈佛商學在線課程，卻沒有找到一門以“Execution”命名的。而多少涉及到“執行力”的內(nei) 容，則都赫然被安排在“團隊”、“授權”、“變革”等“領導力”的科目中。這也就不難理解組織行為(wei) 學大師、領導力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執行力”問題就是“領導力”問題。

　　但是，這並不是說執行力等同於(yu) 領導力。執行力是一個(ge) 關(guan) 鍵性的中間要素。在組織當中，執行力始於(yu) 戰略，而終於(yu) 能力。因為(wei) 具備了執行力，使組織戰略得以轉化為(wei) 組織能力。人力資源專(zhuan) 家戴夫·尤裏奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商業(ye) 評論》上發表了《審計你的組織能力》一文，把組織能力定義(yi) 為(wei) 一種組織的集體(ti) 技能、才能和專(zhuan) 業(ye) 知識，代表了組織的優(you) 勢所在，具有穩定、不易仿效和衡量的特點。組織能力的“可怕”之處，在於(yu) 所有員工都能表現出同一戰略方向上的“執行力”，如蘋果公司的創新精神、沃爾瑪的成本控製和聯邦快遞的準確無誤。

　　為(wei) 了保證企業(ye) 做到能力上的戰略性趨同，首先要解決(jue) 的是員工“願不願”（willing）執行的問題。意願問題是最難解決(jue) 但也是最根本的問題，它涉及到個(ge) 人價(jia) 值觀與(yu) 組織價(jia) 值觀之間如何保持一致。而解決(jue) 這個(ge) 問題的起點一定是領導者。1986年，通用電氣為(wei) 了推行新的價(jia) 值觀，韋爾奇辭退了當時16個(ge) 事業(ye) 部中的14位高層領導者。在佳能，為(wei) 了倡導其生存之道的“共生”文化，他們(men) 把“成為(wei) 一名合格的社會(hui) 成員”作為(wei) 每一位領導者都需要具備的價(jia) 值觀。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在對大量領導者研究的基礎上總結了領導者麵對的五項挑戰，第一項就是“以身作則”。這些實踐都在揭示著同一個(ge) 事實：塑造組織“執行力”的起點是“領導力”。

　　西點軍(jun) 校是以領導力培養(yang) 執行力的典範。自成立以來，它為(wei) 全球培養(yang) 了超過5,000名企業(ye) 高管，學員經過培養(yang) 大都形成了強大的執行力，但有意思的是，西點卻幾乎不提執行力，而專(zhuan) 注領導力。西點領導力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為(wei) ”（Be）指價(jia) 值觀，包括忠誠、責任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之後，需要重點培養(yang) 學員的知與(yu) 行，包括決(jue) 策、戰術專(zhuan) 識、情商、戰略思考和團隊建設。西點軍(jun) 校認為(wei) ，隻有學員具備了以“責任、榮譽、國家”為(wei) 重的價(jia) 值觀，才能培養(yang) 出品格高尚、盡職盡責的領導者。這也許是為(wei) 什麽(me) 西點軍(jun) 校能超越哈佛，成為(wei) 培養(yang) 出最多首席“執行”官的原因。

　　而在兩(liang) 個(ge) 《財富》世界500強企業(ye) 京瓷和KDDI的創始人稻盛和夫看來，組織層麵的執行力是阿米巴經營模式（“阿米巴經營”就是根據產(chan) 品、工序或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。每個(ge) “阿米巴”都像一個(ge) 小企業(ye) ，都有經營者、銷售額、成本和利潤）成功的保證。稻盛把“執行力”做了哲學上的升華。每一個(ge) “阿米巴”內(nei) 部的每一位成員，在為(wei) 自己和自己的“阿米巴”的業(ye) 績考慮時，如果缺乏為(wei) 別人、為(wei) 別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經營”就不可能存在。所以，稻盛從(cong) 創業(ye) 之初就不斷倡導“敬天愛人”和“利他”的哲學思想，並身體(ti) 力行地實踐著。同時，他要求每個(ge) 領導者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調動員工的積極性，從(cong) 而解決(jue) 執行力的首要的意願問題。有人說不應該把京瓷實現高收益的獨特經營管理手法公之於(yu) 眾(zhong) 。殊不知，管理方法背後員工一致的價(jia) 值觀才是關(guan) 鍵。

　　無論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們(men) 都既是我們(men) 這個(ge) 時代最偉(wei) 大的“領導人”，又是最傑出的“執行者”。在這樣一個(ge) 人心浮躁的時代，讓我們(men) 向他們(men) 致敬！