績效管理的關鍵——績效目標的製定與分解

　　談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嚐試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會(hui) 陷入一種困境：一方麵，績效管理是個(ge) 法寶，能夠通過客觀考核、評價(jia) 員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方麵，績效管理如果應用不當，會(hui) 造成嚴(yan) 重的後果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(you) 秀員工大量流失，個(ge) 人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於(yu) 如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。筆者認為(wei) ，績效管理的關(guan) 鍵在於(yu) 績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效製定、是否與(yu) 公司的戰略相結合、是否合理的從(cong) 上到下分解都會(hui) 影響到最終績效管理運行的效果。那麽(me) ，如何才能做好績效目標的製定與(yu) 分解呢？

　　一、遵循績效目標製定與(yu) 分解的流程要求

　　目標的製定與(yu) 分解流程必須是從(cong) 上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的製定，然後將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的製定與(yu) 分解到個(ge) 人。這是HR們(men) 都知道的績效目標製定與(yu) 分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個(ge) 人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成後報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個(ge) 人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會(hui) 從(cong) 個(ge) 人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從(cong) 部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標後還免不了要再次與(yu) 下屬進行溝通，這樣會(hui) 更加費時費力。所以，績效目標製定的前期部門任務分配溝通會(hui) 議必不可少。

　　二、注意績效目標製定與(yu) 分解的方式方法

　　在製定績效目標時，通常會(hui) 遇到以下兩(liang) 種情況：

　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體(ti) 和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為(wei) 重點，以崗位職責為(wei) 基礎，從(cong) 上往下在工作業(ye) 績、工作態度、工作行為(wei) 、個(ge) 人素質、工作量等方麵來設計指標體(ti) 係，但指標體(ti) 係設計必須從(cong) 整體(ti) 上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為(wei) 基礎進行設定，而不是出現個(ge) 人業(ye) 績完成很好而部門或公司的業(ye) 績出現很差的現象。

　　一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體(ti) 、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guan) 指標，但需要注意的是指標提煉的全麵性及可操作性，也就是在設計績效管理體(ti) 係時要注意將公司的戰略目標全麵、合理分解到部門、個(ge) 人，使戰略目標得以順利落地。這裏比較常用的工具就是平衡計分卡。

　　三、抓住績效目標製定與(yu) 分解的關(guan) 鍵點

　　除了要注意目標製定、分解的流程與(yu) 方式方法外，還應當在績效目標製定與(yu) 分解的過程中抓住以下關(guan) 鍵點：

　　1、不同層級人員績效目標製定的原則不同。高層人員可類似於(yu) 公司戰略指標的製定，使用平衡計分卡從(cong) 四個(ge) 維度進行個(ge) 人績效目標的製定。而對於(yu) 一般的基層人員，更多地從(cong) 具體(ti) 的崗位職能職責進行指標的提煉；

　　2、績效目標不同於(yu) 工作計劃，需要嚴(yan) 格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(ge) 人的績效目標，目標的個(ge) 數在5-8項最為(wei) 適宜，太多就會(hui) 成為(wei) 具體(ti) 的工作計劃，也會(hui) 衝(chong) 淡績效目標的導向作用；

　　3、績效目標背後支撐的是公司的相關(guan) 製度、規範，是製度規範的綜合體(ti) 現。許多管理者在製定目標時試圖把所有的工作要求、規範都逐項體(ti) 現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬(wan) 能的，不能代替一切，必須與(yu) 製度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；

　　4、績效目標的建立是“先建立後完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個(ge) 人績效目標時，應先從(cong) 流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此為(wei) 基礎逐步優(you) 化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

　　5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。在分解與(yu) 建立目標時，上級主管一定要與(yu) 進行下屬充分的溝通，使下屬認同個(ge) 人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義(yi) 。對於(yu) 業(ye) 績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nei) 容(續致信網上一頁內(nei) 容)不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。

　　總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行製定與(yu) 分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個(ge) 人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關(guan) 鍵控製點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。