雇主品牌下的員工離職管理

　　在實際工作中，員工離職管理已經逐漸凸現出其重要性，成為(wei) 人力資源管理的熱點和難點。倘若處理方式不當，則會(hui) 給企業(ye) 造成極大的負麵影響;反之，則會(hui) 提升企業(ye) 的雇主品牌影響力。

　　當前員工離職管理麵麵觀

　　離職在性質上可分為(wei) 雇員自願離職和非自願離職。自願離職包括員工辭職和退休;非自願離職包括辭退員工和集體(ti) 性裁員。企業(ye) 需要真正關(guan) 注的是對員工辭職的管理。在這裏，我們(men) 將著重討論自願離職中的辭職情形即企業(ye) 的人才流失，也就是那些有利於(yu) 企業(ye) 運營和成長，屬於(yu) 企業(ye) 留才養(yang) 才範圍中的員工離職。

　　調查顯示，約有七成人力資源經理認為(wei) ，自己在員工企業(ye) 服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內(nei) 的中小企業(ye) ，基本無離職管理可言。

　　許多企業(ye) 在員工離職管理過程中的表現主要有：

　　1、認識上——恩斷義(yi) 絕

　　一家公司對外發布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為(wei) 與(yu) 董事會(hui) 意見相左被解職的。隨後，該公司董事長在內(nei) 部發布了一份備忘錄，宣布是董事會(hui) 迫使CEO辭職的。員工們(men) 看到這名CEO在主管人事的副總裁的監視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以後，正如人們(men) 所預料的那樣，該公司的士氣急轉直下——好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態度來對待員工離職管理的“走人”方式在企業(ye) 中並不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業(ye) 的“背叛”，離開公司也就脫離了與(yu) 公司的所有聯係，好似潑出去的水，恩斷義(yi) 絕，老死不相往來，於(yu) 是臨(lin) 走還給員工臉色看，趁機“惡心”一次，以泄“背叛”之忿。

　　2、心理上——擔驚受怕

　　對於(yu) 員工的離職，管理者不僅(jin) “深惡痛絕”其背叛之為(wei) ，更是擔憂其對企業(ye) 的攻擊問題。一般有兩(liang) 種情形，一種是散播不利於(yu) 企業(ye) 的言論，對企業(ye) 的聲譽造成不利的影響。這種做法主要是員工與(yu) 企業(ye) 之間“感情破裂”而造成的。華碩創辦人謝偉(wei) 琦辭職後以電子郵件，向華碩製造處所有同仁說明，他辭職是因為(wei) 不認同華碩領導人對高層人事的任用以親(qin) 疏遠近作為(wei) 標準。謝的這一行為(wei) 無疑對華碩造成非常大的負麵影響。另一種是離職員工手上掌握著商業(ye) 秘密，如果幫助競爭(zheng) 對手，將對企業(ye) 的業(ye) 務造成衝(chong) 擊。西安一家企業(ye) 狀告公司離職員工剽竊公司的技術機密後跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工“倒打一耙”事件的不斷出現，實為(wei) 管理者所擔憂，企業(ye) 不得不防。

　　3、製度上——形同虛設

　　盡管很多公司對於(yu) 員工離職都製訂了一套較完善的製度，規定了員工離職的程序及離職員工的後續管理等。但在實際執行中，更多地是為(wei) 了程序而走程序，片麵追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應的製度在執行中也成為(wei) 機械作業(ye) ，沒有得到切實的落實。

　　4、實踐中——軟硬兼施

　　許多企業(ye) 在處理離職員工的過程中，為(wei) 了留住員工，往往會(hui) “軟硬兼施”。

　　首先，“口氣軟”——空頭許諾。有些企業(ye) 可能會(hui) 暫時給離職人員許下空頭支票(如加薪、晉升等)，以便完成眼前的業(ye) 務或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達到，就會(hui) 遺忘或者否認當初的承諾，結果導致這些員工再次氣憤地離去。他們(men) 會(hui) 記著你的不好，帶來的結果都是連環的負麵效應。

　　其次，“執行硬”——克扣工資。一些企業(ye) 不願意放棄手中的人才或是出於(yu) 對員工離職的不滿，會(hui) 采取經濟手段強留或製裁員工。很多員工都曾有過被原單位克扣工資的經曆。可能企業(ye) 認為(wei) 這是一種最為(wei) 直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為(wei) 做出補償(chang) 的一種方式。殊不知，恰恰適得其反，因為(wei) 金錢而傷(shang) 害了員工感情，企業(ye) 形象也受到損害，最終斷送的也是企業(ye) 的未來。

　　雇主品牌理念下的員工離職管理

　　雇主品牌是企業(ye) 品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業(ye) 給已經雇用員工以及潛在雇用對象的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅(jin) 影響企業(ye) 在員工心目中的形象，影響到企業(ye) 的凝聚力，同時也會(hui) 影響潛在雇用對象對企業(ye) 的評價(jia) ，動搖他們(men) 對於(yu) 企業(ye) 的信任，雇主品牌形象就會(hui) 受損。安達信之所以在一夜之間因為(wei) 安然事件而崩潰，就在於(yu) 它擊垮了在很多企業(ye) 心中值得信賴的會(hui) 計師品牌形象。可見，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之後如何讓員工傳(chuan) 播對於(yu) 企業(ye) 有利的信息，也是企業(ye) 建立良好雇主品牌需要重視的問題。

　　1、更新觀念——離職員工價(jia) 值的再認識

　　著名谘詢公司麥肯錫的資深專(zhuan) 家馬爾裏克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們(men) 時，你也許沒有發現他們(men) 真正的價(jia) 值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。”對於(yu) 離職員工，如果我們(men) 細心研究，就會(hui) 發現他們(men) 是一筆寶貴的財富，關(guan) 鍵在於(yu) 重新認識和挖掘他們(men) 的“剩餘(yu) 價(jia) 值”。

　　①經濟價(jia) 值。返聘離職員工可以降低企業(ye) 的成本和費用。美國《財富》雜誌曾研究發現：一個(ge) 員工離職以後，從(cong) 找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jia) 更高。《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬(wan) 美元。但由於(yu) “心結”未解，一些企業(ye) 往往會(hui) 有意識地避免雇用曾經離職員工，無形中就增加了企業(ye) 的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業(ye) ，則大大縮短對環境的適應期，也就降低了學習(xi) 成本直接提高了企業(ye) 的效益，並且工作效率會(hui) 比新人要高很多。

　　②形象價(jia) 值。良好的口碑和企業(ye) 形象對企業(ye) 而言至關(guan) 重要。離職員工一般都受到企業(ye) 文化和經營理念的良好熏陶。他們(men) 不僅(jin) 是企業(ye) 精神的傳(chuan) 承者，也是企業(ye) 文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會(hui) 折射出原公司的企業(ye) 文化之光。他們(men) 將成為(wei) 公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳(chuan) 者和維護者。每一個(ge) 員工，在麵對外部的時候，都不會(hui) 願意貶低自己供職或者曾經供職過的公司和部門。因此，他們(men) 在樹立企業(ye) 形象、宣揚企業(ye) 理念上也能發揮積極作用。

　　③信息價(jia) 值。在激烈的市場競爭(zheng) 中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機。離職員工同樣可以為(wei) 企業(ye) 傳(chuan) 遞寶貴的市場和技術信息。大多數離職員工還會(hui) 從(cong) 事與(yu) 原工作相關(guan) 的職業(ye) ，所以他們(men) 可能掌握許多相關(guan) 的技術和市場信息，甚至競爭(zheng) 對手的動向，從(cong) 而為(wei) 原企業(ye) 提供可能的市場機會(hui) 。同時還可以通過現在的工作單位狀況，為(wei) 原企業(ye) 提出改進的建議。

　　④管理價(jia) 值。員工離職的原因是多方麵的，但在一定程度上也凸顯出企業(ye) 管理中存在的問題。由於(yu) 員工已經或即將離職，他們(men) 才有可能從(cong) 局外人的角度，對企業(ye) 內(nei) 部管理、企業(ye) 文化、企業(ye) 戰略、工作環境和職位評價(jia) 及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價(jia) ，並能夠提出更為(wei) 客觀而中肯的意見和建議，促使企業(ye) 對管理中存在問題的反思。

　　2、重在實踐——人性化的員工離職管理

　　①快樂(le) 的離職麵談——坦誠交流，溫情脈脈。離職麵談是企業(ye) 與(yu) 員工最後一次麵對麵的正式的交流和溝通。通過離職麵談，了解員工離職的真實原因，不僅(jin) 是對離職員工的懇切挽留，體(ti) 現出企業(ye) 人性化管理，使在職員工感受到企業(ye) 對他們(men) 的重視和關(guan) 懷，從(cong) 而意識到自身價(jia) 值的重要性;同時也可以預防可能出現的攻擊企業(ye) 的行為(wei) 發生，樹立良好的企業(ye) 形象。

　　與(yu) 員工進行離職麵談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關(guan) 心他的需要，要盡量營造一個(ge) 輕鬆和諧的氛圍，讓員工感覺到企業(ye) 對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其願意盡情地傾(qing) 訴內(nei) 心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業(ye) 的客觀評價(jia) ，獲得其對公司內(nei) 部管理和今後發展的合理化建議。

　　②開明的離職程序——彼此尊重，好聚好散。為(wei) 了防止人員離職，許多企業(ye) 使出了渾身解數，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設置違約金等做法，在國內(nei) 企業(ye) 尤其是一些老國有企業(ye) 普遍存在。這些做法的直接後果就是使離職員工和公司的關(guan) 係勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內(nei) 某商業(ye) 銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發展時，行長不僅(jin) 爽快應允，而且讓人力資源部經理協助他到相關(guan) 部門辦好全部手續。臨(lin) 行前，行長一句“有空常回家看看”更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業(ye) 應及時結算工資，積極配合辦理相關(guan) 手續，並且及時給付相應補償(chang) 。不要與(yu) 員工太過於(yu) 計較，這也是體(ti) 現公司人性化最實質性的一條，還是中國的一句老話：好合好散。

　　③親(qin) 密的善後關(guan) 係——建立檔案，保持聯係。通過前麵的分析我們(men) 看到了離職員工的“剩餘(yu) 價(jia) 值”，所以企業(ye) 應該建立一個(ge) 離職員工關(guan) 係管理數據庫，存蓄企業(ye) 所有離職員工的資料，並保持適當往來讓員工感覺到企業(ye) 關(guan) 懷。例如科龍公司的離職人員信息庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現、崗位變動、職位晉升學習(xi) 培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等信息，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的數據庫有利於(yu) 管理人員了解、接近和開發利用離職員工。麥肯錫谘詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊(ce) 。谘詢公司貝恩國際不僅(jin) 建立了一個(ge) 離職員工數據庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設立了“舊雇員關(guan) 係主管”，專(zhuan) 門負責跟蹤離職員工的職業(ye) 生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更新。

　　④熱情的返聘製度——重歸故裏，輕車熟路。每個(ge) 行業(ye) 的公司都自誇他們(men) 從(cong) 來不考慮雇傭(yong) 那些曾經離開過公司的人，而無論他們(men) 表現有多麽(me) 出色。但考慮到吸引優(you) 秀的新雇員問題，公司就不能那麽(me) 決(jue) 然地把大門在離去的雇員背後“砰”地關(guan) 上，反而需要更多的“吃回頭草”的千裏馬。

　　我們(men) 應該歡迎跳槽的優(you) 秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費的成本往往隻是招聘一名新人所需費用的一半。回到自己熟悉的環境，由於(yu) 對人員、業(ye) 務流程、管理方式和企業(ye) 文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入後從(cong) 不適應到逐漸適應的磨合期。另外，返聘員工跳槽後的經曆對他們(men) 而言是一段寶貴的財富。不同的環境和工作內(nei) 容進一步鍛煉了他們(men) 的能力，閱曆也隨之增加。回歸者的選擇往往經過深思熟慮，他們(men) 對企業(ye) 的忠誠度也更值得信賴。優(you) 秀員工願意重返企業(ye) ，是他們(men) 對企業(ye) 及企業(ye) 文化的認同。摩托羅拉的“回聘”製度規定：如果人才離開公司90天內(nei) 能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續計算。人力資源部規定：在人才離職後的60天後，給他打電話，經常保持聯係。台積電於(yu) 2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優(you) 良的離職員工，由人力資源處處長吳誌筠具名，邀請這群曾經“誌同道合”的夥(huo) 伴再度回到台積電。

　　總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體(ti) 現了企業(ye) 的人文關(guan) 懷，善待離職員工其實就是善待企業(ye) 在職員工。每個(ge) 企業(ye) 都應該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，更應該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的一個(ge) 關(guan) 鍵環節。