可口可樂植根中國的品牌經營之道

　　風行全球110多年的可口可樂(le) 公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產(chan) 品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(ge) (可口可樂(le) 、健怡可口可樂(le) 、芬達及雪碧)。產(chan) 品透過全球最大的分銷係統，暢銷世界超過200個(ge) 國家及地區，每日飲用量達10億(yi) 杯，占全世界軟飲料市場的48%。

　　在中國，可口可樂(le) 公司的曆史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此後在天津、青島及廣州等地亦相繼設廠，並迅速成為(wei) 美國境外最大的可口可樂(le) 廠。在1948年，上海裝瓶廠更成為(wei) 美國本土以外第一家年產(chan) 超過100萬(wan) 箱的裝瓶廠。

　　1978年中國實行改革開放政策，可口可樂(le) 從(cong) 那時起經由香港用火車運送中國，成為(wei) 開放後最先到達中國的國際消費品之一。之後在北京的第一家裝瓶廠於(yu) 1981年成立。到目前為(wei) 止，可口可樂(le) 公司與(yu) 中國輕工總會(hui) 、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司三大合作夥(huo) 伴，以及兩(liang) 家國際合作夥(huo) 伴嘉裏集團和太古集團已在中國合資建立了22個(ge) 裝瓶廠，至1998年底總數已達23家，使可口可樂(le) 係統在中國的投資總額超過8億(yi) 美元。可口可樂(le) 工廠已創造了直接就業(ye) 人數10000多人，通過相關(guan) 行業(ye) 的帶動估計已創造了間接就業(ye) 人數70000多人。每年上交的各項稅款達30億(yi) 元人民幣，每年在中國采購的原材料、包裝及配套設備超過70億(yi) 元人民幣，對軟飲料工業(ye) 有積極的貢獻。譬如說，我們(men) 的玻璃瓶在80年代初還沒有達到國際水平，我們(men) 就邀請專(zhuan) 家無償(chang) 地把玻璃瓶製造技術帶到中國來，我們(men) 的所有相關(guan) 行業(ye) 的水平都提高了。

　　關(guan) 於(yu) 商業(ye) 操作方麵，所有我們(men) 承諾政府、承諾消費者的事情，我們(men) 都能實現。然後是植根本地化。很多人認為(wei) 我們(men) 的員工都是老外，我可以肯定地告訴你們(men) ，絕對不是。在中國99%以上可口可樂(le) 係統的員工都是中國員工，而且，我們(men) 的產(chan) 品98%的原材料都是在中國采購，我們(men) 的本地化比例是相當高的。最後一點是可口可樂(le) 參與(yu) 了很多的公益事業(ye) ，譬如說：希望工程及很多教育、體(ti) 育項目。

　　可口可樂(le) 公司究竟有什麽(me) 營銷策略，把我們(men) 的品牌、我們(men) 的產(chan) 品，成功地推薦給消費者，讓他們(men) 越來越喜愛我們(men) 的產(chan) 品呢?

　　可口可樂(le) 公司奉行三個(ge) 環相扣的營銷策略。一是我們(men) 的產(chan) 品無處不在，任何時候、任何地點你想喝可口可樂(le) 產(chan) 品，就可以買(mai) 得到。二是當你想喝飲料時，你首先想到要喝的飲料,就是可口可樂(le) 品牌的飲料，這是我們(men) 希望做得到的。三是當你付出這個(ge) 價(jia) 錢的時候，你覺得是物有所值的。我們(men) 不光在中國，在全世界都是應用這個(ge) 策略。我們(men) 叫做3P，代表三個(ge) 英文字。無處不在是Pervasiveness，心中首選是Preferece，物有所值是Price to value。其實營銷策略也不是一成不變的。在前幾年，我們(men) 的策略是三個(ge) A，指讓我們(men) 的消費者在購買(mai) 我們(men) 的產(chan) 品時，買(mai) 得到、買(mai) 得起、樂(le) 得買(mai) ，跟這個(ge) 是差不多的。但是3P的策略更提高一個(ge) 層次。為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 不是光在喝飲料時買(mai) 得到，而是在任何時候、任何地方，無處不在;然後是買(mai) 得起，現在中國人民的生活水平已經提高了，很多人都買(mai) 得起一瓶飲料。但是買(mai) 得起的人當中還有一些人認為(wei) 是物有所值或是物超所值的，願意付這個(ge) 價(jia) 錢，這是我們(men) 的品牌、我們(men) 的質量讓消費者有這個(ge) 信心;樂(le) 得買(mai) 、願意買(mai) 並把可口可樂(le) 作為(wei) 心中首選，也是把我們(men) 的自我要求提高了，這是我們(men) 的營銷策略。當然我們(men) 的整個(ge) 營銷策略裏麵有很多要配合的銷售和管理方法，我們(men) 還有市場策略、廣告策略、定價(jia) 策略、銷售網絡的安排，還有送貨服務、顧客服務的安排，所有這些都是緊緊相扣。但我們(men) 的產(chan) 品需要跟消費者聯係、接近，打廣告也是很重要的一環。大家可以看到我們(men) 是用什麽(me) 向大家表達我們(men) 的產(chan) 品，怎麽(me) 利用某些場合、某些文化的象征或表達方法的。

　　我們(men) 在不同國家的廣告，有些跟中國風格完全不同，是根據當地的文化情況來做的，如印度、美國。我們(men) 希望用不同風格的廣告跟不同的觀眾(zhong) 群傳(chuan) 遞信息。當然我們(men) 還有其他的廣告，對小朋友用卡通片做廣告，年輕人或家庭歡聚時，我們(men) 也有不同的廣告特別為(wei) 他們(men) 傳(chuan) 遞一些信息。

　　我們(men) 的經營理念是什麽(me) ?首先是必須要加強我們(men) 的產(chan) 品的質量。廣告形象雖然重要，但如果產(chan) 品本身有問題、不達標，是不能賣的。所以我們(men) 很注重品控過程和質量保證，這是我們(men) 品牌信譽的一個(ge) 最重要的因素。沒有品質，沒有質量，就沒有信譽。第二就是在我們(men) 的生產(chan) 過程中，必須盡量保持生產(chan) 效率。譬如說我們(men) 1年可以生產(chan) 100萬(wan) 噸飲料的工廠，如果經營效果可增加到200萬(wan) 噸，還是同樣的廠、100個(ge) 工人的話，我們(men) 的經營效率、生產(chan) 量、生產(chan) 力，我們(men) 的盈利力都能提高。這就是為(wei) 什麽(me) 我們(men) 常常要把工廠更新，把生產(chan) 能力提高。三是營銷網絡，我們(men) 每到一個(ge) 地方，跟當地的合作夥(huo) 伴合作時，希望他對當地的生意有認識，有很好的營銷網絡。這樣我們(men) 的生意就可以很快在當地發展起來，不用從(cong) 頭開始去認識這個(ge) 市場，合作夥(huo) 伴是很重要的。四是訓練人才，我們(men) 很重視這一點。我們(men) 在中國各地都有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。因為(wei) 每一天，我們(men) 的業(ye) 務都在不斷地發展，我們(men) 的人員本身都應該不斷地學習(xi) 、自我提高，才能應付市場變化的挑戰。

　　關(guan) 於(yu) 係統培訓，現在可口可樂(le) 在中國大概有10000多名員工(包括全國的22個(ge) 裝瓶廠)，也有很多的相關(guan) 行業(ye) 的人員。我們(men) 在天津有一所培訓中心，對整個(ge) 可口可樂(le) 生產(chan) 的過程、技術訓練、個(ge) 別專(zhuan) 業(ye) 的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，我們(men) 跟複旦大學合辦了一個(ge) 可口可樂(le) 管理學院，是專(zhuan) 門培訓高層管理人員的，比如廠長和部門經理。很多外國信息、管理觀念，及可口可樂(le) 個(ge) 案拿出來讓大家研究。通過整個(ge) 係統經驗的分享，我們(men) 可以學到怎樣在不同市場情況下最有效地應付處理事件。可口可樂(le) 係統本身是全球性的，我們(men) 也派送員工到美國總部，跟其他同事學習(xi) 交流;到香港可口可樂(le) 中國地區辦事處總部培訓;還有菲律賓、東(dong) 南亞(ya) 、澳大利亞(ya) 、泰國，都有不同的銷售人員、市場人員、人力資源人員、公關(guan) 人員，有很多交流機會(hui) ，整個(ge) 係統經驗分享是十分重要的。我們(men) 也讚助霍金斯學術文化交流中心，這不是針對可口可樂(le) 公司業(ye) 務來做的。從(cong) 整體(ti) 來說，是對中美交流起到一個(ge) 橋梁的作用。

　　可口可樂(le) 公司不是來賺錢的，我們(men) 是來一同創造財富的。因此，整個(ge) 係統上上下下的人員，包括供應商，都是同心協力地來創造財富。可口可樂(le) 公司跟分銷商、裝瓶廠一起合作，裝瓶廠賣給分銷商，分銷商將產(chan) 品送到消費者手裏。這是一個(ge) 簡單的係統，但是不要忘記，每一個(ge) 環節，都是在參與(yu) 可口可樂(le) 的業(ye) 務，能獲得利益，能共同創造財富，這是整個(ge) 係統發展的動力。

　　那麽(me) 我們(men) 的共富之道在哪裏呢?就是我們(men) 創造許多就業(ye) 機會(hui) 。我們(men) 也發展我們(men) 的供應商，提高他們(men) 的水平，提高所有人的生活水平，推動我們(men) 客戶的業(ye) 務。我們(men) 不是把汽水扔給他們(men) 去賣，我們(men) 做了很多工作去幫助客戶開展業(ye) 務，怎麽(me) 去陳設鋪麵，怎麽(me) 把貨架生動化，怎麽(me) 把生意鋪開，這是我們(men) 協助客戶的一項很重要的工作。增加我們(men) 本身、我們(men) 的供應商和客戶的市場競爭(zheng) 力，也是我們(men) 共同合作的一個(ge) 很重要的方麵。

　　中國整個(ge) 可口可樂(le) 係統集結在公司與(yu) 裝瓶廠已經聘請的10000多名員工。根據劍橋大學一個(ge) 教授的研究，在提供可口可樂(le) 公司所有係統的加糖、加二氧化碳、包裝的相關(guan) 行業(ye) ，我們(men) 間接創造了超過10萬(wan) 個(ge) 職位。這些人都是因為(wei) 可口可樂(le) 公司來中國投資才有機會(hui) 發展他們(men) 的業(ye) 務，所以我們(men) 提供了不少就業(ye) 機會(hui) 。

　　可口可樂(le) 公司很重視原材料的質量。因為(wei) 可口可樂(le) 公司的一個(ge) 信譽保證就是：“你到全世界任何一個(ge) 地方買(mai) 一瓶可口可樂(le) ，口味都是一樣的。你不會(hui) 在美國買(mai) 到比中國更好的可口可樂(le) ”。這是我們(men) 對客戶、消費者的一個(ge) 擔保與(yu) 承諾。正是因為(wei) 這個(ge) 原因，我們(men) 所有的原材料，必須達到國際標準。

　　一開始在中國，糖和玻璃瓶的質量都不夠好。80年代前後，中國的玻璃瓶比較薄，隻能承受16個(ge) 大氣壓，不能達到可口可樂(le) 公司要求的32個(ge) 大氣壓。我們(men) 就把玻璃瓶專(zhuan) 家請到中國來，無償(chang) 地把技術提供給中國的玻璃瓶製造商。這樣不光是可口可樂(le) 本身受益，整個(ge) 飲料行業(ye) 都因為(wei) 技術改變而受益了。檸檬酸和運貨車的技術也是同樣帶到中國來的，裝瓶廠也受惠。可口可樂(le) 跟中國所有的裝瓶廠合資後所占股份比例是很少的，中國企業(ye) 方麵占大部分股份。原有國有企業(ye) 跟可口可樂(le) 合資後，整個(ge) 生產(chan) 力、產(chan) 量、營業(ye) 能力都提高了很多。根據劍橋大學教授的研究，天津廠跟可口可樂(le) 合資後，它的產(chan) 量提高了200%以上，效益提高了300%以上，因為(wei) 我們(men) 注入了新資金、新技術和新的管理谘詢，增強了整個(ge) 係統的生命力和動力。武漢廠和沈陽廠也是這樣。80年代國內(nei) 的飲料廠都是一些很小的裝瓶廠，從(cong) 頭到尾都由自己做，開拓出去很不容易。我們(men) 可口可樂(le) 公司帶來新的生產(chan) 方法即“集中生產(chan) 主機，分散灌裝飲料”，就是把最重要的飲料生產(chan) 元素(主機和濃縮液)集中在一個(ge) 或幾個(ge) 質量控製比較好的廠生產(chan) ，並授權在各地的灌裝廠加水、加氣、加糖。用這個(ge) 方法，企業(ye) 可以保證質量並且業(ye) 務也發展得比較快，比較有效率。可口可樂(le) 公司將這個(ge) 方法帶到中國，給了中國飲料行業(ye) 一個(ge) 很好的參考。

　　要我們(men) 的員工很好地為(wei) 公司服務，我們(men) 必須提高他們(men) 的生活水平和收入。可口可樂(le) 公司加入合資後，工人的平均工資起碼提高了一倍以上;另外是人才培訓，讓他們(men) 覺得自已有機會(hui) 學到很多東(dong) 西，有很多培訓發展機會(hui) 。但最重要的是論功行賞。不是有沒有成績都發獎金，而是看你的表現，這也是公司的人事製度。總的來說，這是一個(ge) 公平的、鼓勵大家發揮的製度。我記得有一個(ge) 報道說，有些公司在看市場時，覺得自己做得蠻不錯的，但可口可樂(le) 公司有一個(ge) 哲學：看市場時是看有沒有什麽(me) 工作還沒有做好，有什麽(me) 機會(hui) 還沒有利用到，就這樣一個(ge) 思想令我們(men) 整個(ge) 係統不斷在前進，我們(men) 不會(hui) 自滿。

　　我們(men) 整個(ge) 係統是一個(ge) 共富的哲學——一同創造財富，令所有可口可樂(le) 的係統成員都可以分享到財富創造的機會(hui) 。裝瓶廠在當地的經濟貢獻也是非常大的，以我們(men) 在中國最大的裝瓶廠——上海申美飲料有限公司來說，它給政府的稅利是上百億(yi) 的。各地的裝瓶廠在當地也是交稅大戶。

　　質量是產(chan) 品最重要的因素。我們(men) 非常注重整個(ge) 的生產(chan) 過程，從(cong) 選購原材料到生產(chan) 品控的過程，都定時檢測，不光在廠裏，也派人到市場買(mai) 回產(chan) 品來檢測產(chan) 品的質量。

　　同時，可口可樂(le) 公司非常重視對社會(hui) 的回饋。譬如說，在教育方麵作了很多捐贈。可口可樂(le) 在過去幾年內(nei) 給希望工程捐贈超過了1500萬(wan) 元，而且已經承諾建50所希望小學，捐100個(ge) 希望書(shu) 庫。截至去年上半年已經有40所希望小學在全國各地建成，還有大概8所在去年年底建好，餘(yu) 下2所在1999年初也會(hui) 建好。同時在去年洪災的時候，還捐贈了帳篷希望小學。公司主席在去年3月份訪華時，另捐了500萬(wan) 元人民幣給希望工程，資助一些學生接受6年小學教育。我們(men) 還資助各地的一些大學特困生，這是連同各地的裝瓶廠一起跟當地教委和大學來做的。在體(ti) 育方麵，我們(men) 也做了不少工作。譬如說，我們(men) 在中國連續搞了13年的可口可樂(le) “臨(lin) 門一腳”足球教練培訓班，讓這些經過嚴(yan) 格訓練的教練將一整套很係統的訓練方法帶回他們(men) 的隊裏-全球品牌網-。共有1000多名教練員接受了培訓，超過100萬(wan) 的青少年由此能夠接受比較好的足球訓練。同時我們(men) 還搞了連續幾年的奧林匹克中國青年足球聯賽，還有各地的大、中、小學的足球比賽，也是由裝瓶廠來讚助的。在奧運會(hui) 上，可口可樂(le) 曾多次讚助中國代表去參加國際盛會(hui) ;參加火炬接力長跑和世界杯足球特使活動。另外還讚助了一些別的體(ti) 育項目，譬如遊泳、排球、壘球和體(ti) 操，來推動中國體(ti) 育的發展。在這個(ge) 社會(hui) 裏做生意，要把部分的利益回饋社會(hui) ，這是可口可樂(le) 公司的原則。